宁波猫的窝

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闲的无聊，搜索整理的奇瑞的那点事。。。{第七集} https://ningbocat.com/post/483.html未完待续

汽车之家上的总结：

成长路上必经烦恼 奇瑞品牌历史回顾 

https://ningbocat.com/post/639.html

主要很多人对奇瑞的印象还是停留在N年前的：奇瑞奇瑞，修车排队上面。 很少人知道现在高端品牌：瑞麒  在做工上面的巨大提升，(保修4年12万公里，DVVT发动机技术，可变悬挂等） 并且定价在 20万元以上，竞争对手定位在：本田雅阁

在汽车之家的链接：  http://www.autohome.com.cn/791/ 

虽然买20万元以上的国产车，对于一般人来说需要勇气。但是，真真正正国产汽车的进步，还是让人感觉高兴的。可以想像，N年之后当前面几批车主完全认可的时候会是什么情况。

主要奇瑞主攻发动机，变速箱等技术，有完整的研发过程，所以有无限的发展空间。不像有的汽车品牌那样，技术是买来的，以后有人家新的技术了，自己没有基础不知道上一代技术的研发过程，只能再去买，买来的也只能是过时的技术还要看人家的脸色。

相关汽车专业的评测链接：

配置/做工挺讲究 瑞麒G5车展静态评测： http://www.autohome.com.cn/drive/200911/78697.html

能否再续纽博格林成绩?试驾瑞麒G5 2.0T：http://www.autohome.com.cn/drive/200912/80393.html

目标直指家用 试2012款瑞麒G5 2.0DVVT：http://www.autohome.com.cn/drive/201109/243105.html

有理由不买宝马7！瑞麒G6车展静态评测：http://www.autohome.com.cn/drive/201004/108925.html

配置远超同价位车型 体验瑞麒G6旗舰型：http://www.autohome.com.cn/advice/201110/255916.html

引用自： http://www.myriichauto.net/thread-41259-1-1.html

 以前相关帖子：

奇瑞是做发动机的，顺便做做整车

https://ningbocat.com/post/164.html

奇瑞董事长尹同跃: 坚持自主研发 做有尊严有品牌的中国汽车企业

https://ningbocat.com/post/159.html 

奇瑞汽车于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立。2001年，奇瑞轿车正式上市。2002年，奇瑞轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业"八强"之列，成为行业内公认的"车坛黑马"。2005年销售18.9万辆，比上年增长118%，全国轿车市场占有率达6.7%，在我国轿车行业排名第七
　　发展历程
早在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，安徽芜湖领导于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为"951工程"(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为"安徽汽车零部件工业公司(筹备处)"，对外始终保持低调。
　　战略核心
"自主创新"是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。公司通过自主创新，在TGDI涡轮增压缸内直喷技术、DVVT双可变气门正时技术、CVT无级变速器以及新能源等一大批国内尖端核心技术上获得突破，带动了全系产品的全面技术升级。奇瑞还高度重视观念创新、管理创新，不断完善体制机制，激发企业的创新活力，引进和培养了一大批技术和管理人才。 2008年，奇瑞成为我国首批"创新型企业"，"节能环保汽车技术平台建设"、 "轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用"二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。截止2010年底，公司累计申报各项专利5552件，获得各项授权专利3672件，位居本土汽车企业第一位。
　　战略目标
打造"国际名牌"是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施"走出去"战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部发改委联合认定为首批"国家汽车整车出口基地企业"。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外16个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场，累计出口销量已达到50万辆，位居国内汽车企业第一位。
　　品牌建设
在自主创新和国际化发展过程中，奇瑞高度重视品牌建设。通过 "技术、品质和服务" 三大平台的不断提升，不断提升品牌形象和产品的品牌附加值。近年来，奇瑞汽车产品品质和服务满意度大幅提升，受到消费者的好评。2006年，"奇瑞"被认定为"中国驰名商标"，入选"中国最有价值商标100强"； 2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为"最受赞赏的中国公司"；同时，在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里，奇瑞继2007年后再次入围"全球最具竞争力的中国公司TOP10"；根据中国质量协会全国用户委员会发布的2010年全国汽车用户满意度调查结果，在消费群体最庞大、竞争最激烈的1.6L及以下节能车型阵营，奇瑞风云2和QQ分别在A0级车和AO0级车的两大细分市场勇夺第一名。另据J.D.Power 亚太公司2010 年中国汽车售后服务满意度指数研究(CSI)调查结果显示，2010年奇瑞汽车服务满意度指数大幅提升，首次达到815分，超过了奔驰、上海大众和长安福特等主要外资和合资企业产品。这是继2009年中国]新车质量研究**(IQS）报告， QQ3、QQ6荣登紧凑型车与高档紧凑型车榜首后，奇瑞在产品品质和售后服务质量提升方面取得的又一项殊荣。

1997年奇瑞成立之初的小草房

1999年12月18日，奇瑞第1辆整车下线

2006年3月28日，第50万辆汽车――A5徐徐开来

历史见证了奇瑞速度。

1999年12月18日～2007年8月22日：从第1辆到第100万辆

翻阅一下《中国汽车工业年鉴》，发现，奇瑞的开始是那样的不被在意。奇瑞从1997年3月18日开始建设，到奇瑞第一辆车下线，都没有在年鉴上留下任何记录。

可以想象，1999年12月18日，奇瑞第一辆车下线是怎样的一个不为人关注和了解的历史时刻，然而，就是这一天，是八年后奇瑞100万辆车下线这个庞大数字的起点。虽然这个具有历史意义的起点几乎没有留下什么记载和报道，但是仍然不影响他在中国汽车历史上的地位，因为没有这一天，就不会有八年后中国自主品牌第100万辆。

记录1999年全年大事的2000版的《中国汽车工业年鉴》中，找不到任何有关"奇瑞"的一丝踪影。在厚达582页的这本年鉴中，无论是汽车工业大事记，汽车产品中都找不到关于奇瑞的任何信息，甚至就是在安徽省汽车工业的记载中，也没有任何关于奇瑞公司和奇瑞汽车的一丝痕迹。

2007年8月15日，距离奇瑞100万辆下线还有一周，这时在百度上搜索"奇瑞 100万辆"，就可以搜到网页122,000篇；搜索"奇瑞汽车"，可以搜到网页9,010,000；搜索"奇瑞"，网页更是高达10,400,000个。


1999年12月18日，奇瑞第1辆整车下线

从默默无闻到家喻户晓，从第1辆到第100万辆，奇瑞只用了不到八年。而新中国汽车，从1955年第一辆车下线到1976年的累计100万辆，用了将近21年。而整个中国，累计销量达到100万辆的也仅仅只有上海大众、一汽大众、上海通用、广本本田、天津一汽。很多比奇瑞成立更早的企业，到现在还达到累计100万辆的销量。

2001年1月3日～2007年3月：从可以销售到销量第一

在《中国汽车工业全记录》（从1949～2004年）的中国汽车大事记里，第一次出现奇瑞两个字是在这样一条记载里：2001年1月3日，上汽集团奇瑞汽车有限公司正式成立，在安徽省芜湖市经济技术开发区举行隆重揭牌仪式。奇瑞加盟上汽集团，通过股权转让、资产划拨方式实现联合重组。

奇瑞为何要加入上汽集团？为了获得生产和销售许可。奇瑞车从1999年12月18日下线开始就黑人黑户。为了获得准生证，奇瑞加入上汽集团，从而获得了宝贵的目录，从此买奇瑞汽车，就可在中国的任何一个地方的车管所挂上牌照，而此后一直到2004年9月，中国各地跑的奇瑞车后都有上汽奇瑞的标识，这种车现在仍然都是随处可见。

2001年1月3日，是奇瑞加入上汽集团的日子，也可以看成是奇瑞正式上市的日子。

2007年3月，奇瑞超过所有竞争对手，以44568辆的业绩，成为当月车市销量冠军，代表中国汽车自主品牌20年来第一次登顶单月销售冠军。

从正式上市到销量冠军，奇瑞只用了73个月。这一点，负责审批汽车户口的官员一定没想到，上汽集团也一定没想到。2001年第一次看到奇瑞这个名字的人，也一定没想到：73个月后，奇瑞会超过所有的轿车生产厂家，成为当月销售冠军。

2004年9月23日～2006年10月：从获得独立到成为"驰名"

《中国汽车工业全记录》上有这样一条记录：2004年9月23日，"上汽集团奇瑞汽车有限公司"正式更名为"奇瑞汽车有限公司"。

这意味着，从这一天起，奇瑞正式以独立自主的姿态登上中国汽车舞台，奇瑞正式作为一个独立的公司开展对外活动。

2006年10月，也就是奇瑞正式独立以后刚刚两年，奇瑞就被认定为中国驰名商标，并入选中国最有价值商标500强第62位，同年11月，奇瑞公司被美国《财富》杂志评为最受赞赏的中国公司第11位，成为我国惟一一家进入此排行榜前25位的汽车制造企业。

2007年6月28日，奇瑞被《环球》杂志社和罗兰贝格国际管理咨询公司共同评定位2007年度最具全球竞争力中国公司20强之一。而此时，距离奇瑞汽车有限公司这个名称启用还不到三年。

2005年3月～2007年5月：从分网销售到首开汽车城先河

在2006版的《中国汽车工业年鉴》的中营销举措的记载中，有个奇瑞实行分网销售的条目是这样描述的：2005年3月1日，奇瑞在北京开始实行分网销售，即不同品牌由不同经销商做一级代理

奇瑞的分网销售为何会成为一个值得记录的历史事件呢？因为这个分网，不但是一种营销创新，更是在危险的时刻挽救了奇瑞。这个营销政策是在奇瑞经销商对奇瑞失去信心的背景下实行的。其目的就是为了把奇瑞从销售停滞不前的局面中解脱出来。在这个政策实行前，2004年的奇瑞比2003年的销量还有所下降，以至于市场上甚至出现了奇瑞还能撑多久的疑问？。

两年后，2007年的4月29日，中国第一家单品牌汽车城伊势威奇瑞汽车城在西安开业。接着，5月18日，奇瑞汽车城在上海和北京两地也同步揭牌。

如果说2005年的奇瑞分网是奇瑞摆脱困境的选择的话，2007年奇瑞汽车城的出现，则是对销售模式的一种超越和创新。而奇瑞这个营销跨越只用了两年。


2006年3月28日，第50万辆汽车――A5徐徐开来

2007年： 半年出口超过中国轿车50年出口总和

如果要说奇瑞2007年半年的轿车出口量相当于中国从1955能够生产汽车开始到2004年所有轿车出口量的2倍，也许所有的人都会质疑。然而，历史就是历史。根据《中国汽车工业全记录》里，中国汽车商品年出口数量的数据，从1955年到2004年中国累计出口轿车23971辆，而奇瑞2006年的出口量超过了5万（超过全国轿车出口的70％），奇瑞这一年的出口量已经超过了前50年中国轿车出口的总和的两倍。而2007年上半年，奇瑞汽车的出口辆更是达到了53136辆。

2007年，奇瑞不但整车出口神速，而且，对外合资合作同样表现出令人瞠目结舌的速度： 2007年7月4日与美国克莱斯勒集团签署合作协议；8月6日，奇瑞汽车有限公司又与意大利菲亚特集团签署了《谅解备忘录》，双方商定按50∶50的比例出资成立一家合资公司； 8月10日，又与伊朗最大的汽车集团IRAN KHODRO以及加拿大投资公司SOLITAC三方在芜湖签署协议，由三方共同投资在伊朗建立合资工厂。

97年3月18日发动机厂房破土动工，标志着奇瑞拉开建设的序幕

奇瑞公司厂房在建初期

1997年安汽发动机厂项目动员大会

1998年03月 奇瑞轿车厂破土动工，标志着整车四大工艺正式启动。

1999年12月 首辆奇瑞轿车成功下线，奇瑞拥有了第一款整车产品。
 

2001年10月 首批奇瑞轿车出口叙利亚，开创了奇瑞出口的先河。

2003年03月 奇瑞QQ3上市

2005年03月 第一台奇瑞自主知识产权ACTECO发动机下线。

2006年03月 奇瑞第50万辆汽车下线

2007年08月 奇瑞第100万辆汽车下线

2009年02月 奇瑞S18电动车下线

一。工业故事：奇瑞的故事（0） [碎片与记录] 于:2007-04-11 1542

今天家里领导不在，得到一点自由。写两则小故事，供大家一乐。

这些天奇瑞是大家讨论的一个热点，那我就写点跟奇瑞相关的故事吧。

和奇瑞接触得比较早。那是03年下半年。当时我还在北京，和一位前辈老师从某部委接到一份委托，于是我们就开始半年时间全国到处跑的一段历程（别想歪了，经费只有5万块）。那一切，都是04年上半年那场大辩论的前奏。很感谢我的前辈老师，在后来的大辩论中，他承受了所有的压力。当然，也让社会认识到了他的价值。

03年的奇瑞，还属于"上汽奇瑞"，因为为了轿车生产目录的关系，奇瑞无偿划拨了20%的股份给上汽，原则是"不参与管理、不分红、不负担风险"。大家一定会觉得奇怪，这几条中，上汽更为坚持，原因是奇瑞当时还是一个没什么名气的小企业，旗下只有"风云"一款车在卖。所以上汽除了不得已卖别人一个面子之外，巴不得跟这家小企业划清关系。

后来这20%划了回来，按下不表。

03年的奇瑞，还"土"得很，不过总算是有了地，有了房子，已经不是初创时的一个大草棚了。但人还是"土"劲十足。也难怪，合资企业的薪水高，工作体面，要不是发狠要做点事情的"土人"，谁愿意到这个地方来呢。当时管生产线的各个干将，主要是尹同耀从一汽拉过来曾经一起在大众受训啃鸡爪的兄弟（别说裙带关系啊，别人都不来哪；03年我在一汽走访的时候，大家还都在嘲笑这个徒弟企业呢），而做设计的，尹同耀又半骗半抢把自己的几个同班同学弄来了，他们都是卡车厂、改装车厂蹲着的。其中大G几年后还一直开玩笑说自己纯粹是被老同学骗来做这份吃力不讨好折寿的活儿。（而后来做销售的李峰是最晚来的一个尹的同学，他把金的位置给挤掉了；大家别说用人唯亲啊，金也是尹同耀的同学。哇，这么多同学、老同事啊，这个企业还了得？！嗯，如果看官知道奇瑞早些年的艰苦岁月就知道了。没日没夜干活没几块钱工资只有盒饭吃，这样吃苦没乐享的工作，是没有办法在市场上招到所谓的"现代职业经理人"的。）早年做设计的，还有一支队伍就是从二汽愤然出走的一个团队，他们是爱丽舍等车型国产改型的主力军，但二汽在销售过程中为了宣扬"法兰西血统"，硬是说这活儿是老外干的，这群弟兄一气之下就撕工资本不干了。剩下的，就是后续培养起来的新兵了，例如QQ的项目总负责，就是一个99年刚毕业的硕士生。这一批人，我们把他们称作是奇瑞的"土八路"，以与后来奇瑞成名后进来的几十个海归们区分开来（空降兵）；因此，他们很快也都自称"土八路"了。

话说回去，03年下半年，北京来了两个人说要看看、谈谈，也不知道是做些啥，也不知道该谈些啥。那一次的接触，是原始而质朴的。我印象最深的就是，大L，谈完带着我们看厂房的时候，路过还在挖大坑的汽研院的工地。突然就忘了身边还有两客人，吧啦吧啦就往那边跑，看看这里看看那里。半天才反应过来他不是一个人来的。

后来我们就和奇瑞结下了不解之缘，每年我们都会到奇瑞去一趟两趟（嗯，今年会在6月份过去）。可以说，做为一个观察者和朋友，我们经历了03年之后奇瑞所有的成功与挫折。我们看着他们如何在产量和车型上进行突破，也看到东方之子最初的失败；看到高速发展期这家企业的"疯狂"，也看到后来的战略调整；看到企业迫切地要在人员和管理上"国际接轨"而产生巨大的内部矛盾，也看到付出很大代价后双方逐步融合；看到竞争对手怎样通过政治和媒体手段打压这家新生的企业，也看到奇瑞如何从一个野孩子最后得到最高领导的信任与喜爱。当然，也必须得承认，在某些事情上，也许我们已经不是纯粹的旁观者了。

奇瑞的故事很多，好的坏的。如果有一张桌子，一壶茶，三天三夜也说不完。好的比如说插着管子工作的工程师，高管们以身作则不要命的试车，高度竞争的企业内部文化，小工程师的快速成长等等。坏的比如土里土气的企业宣传、政府公关；海归与土八路一度无法调和的矛盾；在协调会上嚎啕大哭的工程师们等等。这些故事讲出来太夸张、太煽情，这个时代和社会已经不相信英雄人物了。但实际上，那些看似不可能、那些我们自己无法做到的事情，都是由英雄人物来完成的。

我尝试地去写一些人性化的小故事，这样看起来貌似更可信，也让大家可以从细处了解一个企业。这是个很长的坑，意思是说在年底我完成博士论文之前可能很长时间才能来填一篇。.

我得承认我自己有偏见：我很喜爱奇瑞这个团队，这并不是说我不喜欢其他国内企业汽车的团队。而是这些年里，与奇瑞的接触出乎寻常地多；我与它结缘要早于这个企业目前80-90%的员工。奇瑞的成长，在政策思维上，在理论上，对于中国的工业发展和国有企业的改革，都是一个重要的事件。我如同看待自己的一个最亲密的朋友一样渴望看到它的成功。

但我拒绝所有对于我个人的猜测与脏水。我不是具体某一家企业的托，我没有拿过奇瑞哪怕一分钱；实际上，目前某人还根本不会开车。车模倒是有了好多个（不是两条腿那种），饭是吃过很不少顿。然而按照中国企业的传统，在走访企业所受赠的纪念品中，奇瑞的是最不值钱的。但这并不影响我对这家企业的喜爱。

今天就讲第一则我所知道的工业故事，就讲奇瑞的精神领袖詹夏来的两个小故事。

詹夏来故事两则

詹夏来是目前的芜湖市市委书记，安徽省省委常委，早年奇瑞的董事长。从詹夏来还是芜湖市书记秘书时候开始，他就是后来产生奇瑞这个企业的工程项目的负责人。

2004-2005年前后，一些人士精心炮制了"红顶商人"事件，用意明显，一方面打击东方之子的销量【当年（04还是05我得查了）两会订购的600辆东方之子在压力下全部退货；东方之子无法进入政府用车序列，以致最后产品定位彻底失败，反而只在小商贩和暴发户中有市场（B级车）】；另一方面就是要把詹夏来拉下马来。中央派了两拨审计下来，对詹进行了严格的审计工作。结果是詹夏来同志干干净净，因祸得福（芜湖市市委书记当省委常委）。但最终还是不得已辞去董事长一职，尹同耀含泪接任。

看官要说了，你说"尹同耀含泪接任"是不是革命浪漫主义啊。非也，要是在奇瑞你随便找人问，最招人恨的是谁？答案肯定是"詹夏来"。那么，最受尊敬的是谁？答案还是"詹夏来"。奇瑞上上下下人口中的"詹书记"是奇瑞人的精神领袖，可谓是奇瑞的"教父"。虽然这两年企业越做越好，已经步入正轨；专业人士用得也越来越多，美国三大汽车厂的资深工程师；日本几大汽车厂追着撵着要雇的人才，吧啦吧啦都投身奇瑞门下了。詹书记也离奇瑞越来越远，但这并不能使奇瑞人对詹书记的尊敬少几分。

这么厉害的人，肯定是知识分子吧？哈哈，非也。詹夏来受过的正规教育不多，五短身材，憨厚的脸庞，是党培养出来的红色干部，但是自学能力颇强，自学精神更强，下面我们会讲到。但最重要的是，詹夏来在逆境之中是一个具有决断力的人，同时个人吃苦在前，身先士卒；从90年代奇瑞发展起来最困难的那些年月里，是这个"詹疯子"带着大家猛冲猛打，最终冲了过来。而其实，詹夏来对奇瑞有几不原则，不拿工资、不占任何股份、没任何亲属任职，就是光有责任没物质收益的那种。因此说詹是"教父"而不是"帮主"。

詹脾气容易激动，对自己信任的下属经常批评责骂（骂娘）。有人开玩笑说，詹书记是一个危险品，50米内不能有易燃易爆品接近，否则会爆炸。但是说这些话的人，都是受他批评（其实是责骂啦）最多的人；被骂的时候个个人都哭丧着脸，但事后没事了，每个人又都兴高采烈。

这么说来，书记还颇有那么点个人魅力呢。

（1） 詹大工程师

去年奇瑞产的SUV瑞虎拿了一个国内市场SUV的销量第二（12月冲到了第一）。我们就说说这款车设计中的一个趣事。

瑞虎在造型室的时候，后座车窗的设计一直定不下来。两派设计师各有各的道理，说起来都一套一套的，争执不下。说白了，就是理念不同，无论如何分不出高低来。大家吵吵嚷嚷，谁都觉得自己设计出来的产品是最好的，眼看争来争去就要拖了下来。

詹夏来和其他七个负责人蹲在造型室角落里吃盒饭，眼睛盯着那两拨吵来吵去的年轻人。吃完，把饭盒一放，拨开众人，用手在油泥模型上一比划："后车窗下沿开到这里！！！"

两拨人没话说了，老大说话了。其实詹夏来在汽车这个领域里，对于他们来说也只是一个学生的水平；但是谁让人家是老大呢。得，有结论了，快把坐标定下来吧。不过詹夏来一转身，老大刚才那手比划到底是高了一点还是低了一点，两拨人还是吵了10多分钟才最终定了下来。

这是早年奇瑞发展初期特定阶段的一种压力：詹夏来的想法很质朴，面对国内合资厂以及进口车的强大压力，单车型或者少车型对于奇瑞来说是一个非常危险的事情，所以必须在短时间内适当地拉宽产品线，免得被对手一个价格调整就打死了。所以奇瑞必须得加快速度。

詹夏来是设计师们的噩梦。04年还是05年的北京车展时（我又忘了，大家可以查一下），奇瑞展出了一辆内部编号为S16的车型。这款车与QQ3同尺寸，但是前后对称，前脸后脸相似，非常可爱。小名叫做WOW（设计师看来是个游戏迷），颇有一点儿甲壳虫的神韵，但比甲壳虫小巧可爱。

这款车本来设计师们也就是当概念车做出来展一展的。但没想到展出来后居然反响强烈，n多人跑到展台前问这款可爱的小车什么时候可以买到，一时那个人头涌动啊。回来之后，詹老大笑得合不拢嘴。"这款车，快点做出来。"

"啊，这款车没办法生产的。。。。"

"为哈？"詹书记的脸都快贴过来。

"这个对称设计，根本不符合交通法规要求。。。。"

"给我改！！！改！！！"可以想象，这个时候詹老大几乎是跳着说的。

"。。。"

设计师们满头苦恼，因为这款三门车的美感来自于从线条到前后车窗，前後脸的对称，而这种设计的的确确根本无法通过交通法规的要求。

詹大工程师的故事，从今天看，对于不喜欢奇瑞的人来说，完全可以扣一个不讲科学、甚至不尊重专业技术人员的帽子。但在特定的历史时期，它几乎就是所有奇瑞人眼中的一盏明灯。因为在早年的困难前行中，政策上对奇瑞的发展不利，资金有限，媒体和合资企业对这个土八路企业明嘲暗讽，甚至连央视经济频道几年做的车展节目，也都不由分说地都是这个调调；唯一的B级车东方之子出师不利。工程技术上的问题，自然是专业人员的专长；但继续做下去到底有没有希望，我们还能不能活下去，这则是以工程技术人员立命的奇瑞的软肋。而詹大工程师在这个时候就扮演了这么一个角色，他以自己的举动，自己甚至有些粗放的果敢给这些工程师们方向，"跟我走！""就这样走！""就这么办！"同时也给这些工程技术人员们压力，而致使他们忘记了自己性格中犹豫和软弱的部分，就这么走吧，就这么干吧！

后来奇瑞发展起来后，工程技术团队壮大了起来；也开始能够付得起海归专家高昂的工资单了。詹书记早就不干这过界的活儿了，谈起往事就是笑一笑。但经过这一阶段的老兵们都忘不了那段时光詹大工程师是如何拿着鞭子在他们身后抽他们的。

事实上，所有了解80年代，尤其是90年代之后中国汽车工业发展轨迹的人们，都会清清楚楚地记得各种各样的悲观论。惊世骇俗的几百亿美元论，400万台规模论以及三代人论就不消说了。而今天的年轻人，谁能想到在10年前，汽车业界的大佬们是以中国人根本没有能力设计出一款发动机、或者设计一款车身甚至把底盘拼好来逃避、惧怕甚至阻挠别人进行轿车产品的开发的呢？想想，对设计一个发动机的恐惧或谎言，就把13亿人都划在了轿车工业的那头。相比之下，詹大疯子的那种粗放式的果敢，是充满力量的；与同时代的其他勇敢者一样，那些个举措，如夜行中的烛火，具有光芒。

2007年3月，我在英国的一个seminar听一个讲Leadership的权威给我们谈Leadership到底是什么，他说人们对Leadership总有很多过高的期望，比如正确的战略、正确的企业架构、企业文化等等，但是Leader既是能够建设这些内容的人，同样在失败的案例中他们也是毁坏这些基石的那个人。从他的emotional的角度来说，Leader就是那样的一个人，当面临选择与困难的时候，他能够使组织的成员选择更勇敢、更挑战的战略，进入一个相关的循环，或者他鼓励成员做一个更保守、更悲观的选择，进入另一个循环。

2007年4月，在马上就要开展的上海车展上，奇瑞将展出20多款新车。其中就有当年那款S16，网上已经出来了图片。它将作为奇瑞品牌在A00级轿车平台上的高端时尚车型，很快进入量产销售。

奇瑞的故事（3）试车：小兵追着老总跑

奇瑞有一条不成文的规定：每个月最后一个周末，经营管理委员会所有成员都去试车。试的车都是尚处开发后期，还需要进一步修改的。事实上，不仅仅是经管会成员了，研发口的大部分负责人也会自觉参加这样一项活动。所以每当这个周末，长长的一条车龙，挂着地方给的试车牌就开出去了，一跑就是几百公里；当地的群众看见了都停下来围观，就跟我们小时候看舞狮子似的。"啊，我们奇瑞又要出新车啊。""你看那是什么车啊（因为未发布，所以车身上都覆盖了掩饰物），真好玩啊"。

试车时，驾驶座坐的都是干部，也就是老总们；而副驾驶坐的都是相应车型的开发主管，都是年轻人。这话说的，像是去炸碉堡。

国内的汽车企业也算跑了不少了，这样做的企业的确别的地方没有听说。因为试这种车还是有相当高的危险性。去年车队腾开距离后，大L（前面说那个把我们扔下去看大坑的）就做了一次高速急停，结果车身空翻了出去，人就送医院去了，把所有的人都吓了一跳。幸亏没大碍，大L被送到医院去之后，看到开发负责人（副驾驶上的小伙子没问题），还很戏剧性地说了一句："还得改啊～"

负责人坐副驾驶座，就是为了这个目的。试驾时尽管挑毛病，尽管使劲折腾，随时感到有不满的随时跟工程负责人提出来。回去改！

领导玩命，下面的人也玩命。不同的组相互之间较着劲而比，被领导指出了问题，赶紧改。然后呢？当然等不到月末啦，于是就有一出奇怪的风景。在奇瑞的大楼内外，总不时有年轻人堵在大楼下面或者会议室外面，等着上次试车坐自己车那个老总开会出来，一有空就抓住"X总，再试驾一下我们的车吧，上次的问题都改过了，我们还对、;.进行了处理。"领导若是有时间，也就乐呵呵地被半绑架了。

在新车型最终被推出之前，问题总是会提个不停的。有时候，领导们不一定有时间，就得躲一下，或者装作没看见想躲过去，这时候年轻人们就撵着追。

上次去奇瑞，刚好和尹同耀同时从大楼电梯下来，随口聊着两句，一起快步走出大门。这时候看到门口那里有一人侯着。尹总赶紧低头和我保持差不多的速度，象是和我一起走出来一起办事。偏偏我不懂事回头看了几眼漏了馅，小兵迟疑了一会儿反应过来，箭步冲上来："尹总，我们那车、;"尹同耀居然还加快了两步想跑，发现没办法，回头苦笑大声说：

"最多10分钟，我还得去发动机厂！"

，小兵追着老总跑，这也算是奇瑞的一个特色了。

去年所有的事情办完，几年下来和奇瑞的同志都很熟悉了。事情办完了，同志们就拉着我们去厂内试车厂试车玩，我嚷壤着说不会，他们说让总装测试的小伙子出来一个（其实他们的工作就是在厂区内测试出厂前的车辆）就行。

下了楼，忽然掉头跟我说--

"要不，咱开辆没出的新车型？"

"啥？！！"

奇瑞的故事（4）：外国八路

奇瑞是100%的国有企业，但奇瑞绝不是一个封闭的企业。相反，从创业之日开始，奇瑞就是一个高度开放，而且是国际化开放的企业。他们在10年中所打交道、合作过的国际企业，或许要比很多嘲讽他们"国有体制"的企业几十年还要多得多。

寻找国际合作伙伴（其实是"雇佣"对方），从伙伴那里学习自己所不具备的技能，心理还想着明儿学会了下个项目就把对方一脚踹开，或者把大佛挪到墙角。这样的策略，在国内的汽车行业里，起自于哈飞汽车，而后来奇瑞、吉利等纷纷赶上、不落人后。一晃快10年，现在的奇瑞已经把大神挪到了墙角。网上说的那台A1，说是意大利博通搞得外型设计。没错，早期是这么一回事儿；但后来中方不满意，自己又折腾了好久；在厂房里我亲眼看到两次造访之间这款车造型上的一些显著变化。强调说是意大利设计，那自然是出于市场的考虑；谁让大多数国内消费者还是有这种偏好呢？--比如央视坐汽车节目的女主持人。但事实上，A1是克莱斯勒看中的第一款车，以后在北美和欧洲市场这款车就会挂上克莱斯勒的牌子去卖了。在第一阶段的合作里，奇瑞将为克莱斯勒生产5款车，其中4款都是像A1这样出自奇瑞自己的军火库。因此说，说这款车是直面第一款全球市场的车，是不为过的。但从早年战略考虑，其实A5当年就已经是针对欧洲市场设计的了，还曾经一度和外方有了合作协议，只不过后来奇瑞自己放慢了进军国际主流市场的步伐。

奇瑞的车型设计，比较偏欧洲化的风格，这自然跟它众多的欧洲合作伙伴相关。欧洲的汽车产业格局，没有美国那样的集中化；且随着这几年欧美整车厂的发展放慢，大量的独立工程技术公司找不到饭吃，于是他们就心甘情愿拉下脸来跟新兴的中国企业合作。而且这种国际合作，随着加入的公司越来越多，竞争也越来越激烈，更苛刻的合作条件，曾经骄傲的他们也都认了。今年年初在网上看到一个新闻，英国的几个汽车工程技术公司拼团，把他们的协会会议放到了四川来看。图片上就是三英国大肚腩给一个中国人递名片。虽然说的有些夸张，但的确反映了中国本土的"新拿来主义"和目前国际汽车工业格局的一些变化。

至于本土企业是怎样在合作中成长的，怎样成功地把大神从中间龛位上往边上挪，这中间经验教训也很多，一时难以找到有趣的话题和切入点，以后再来细说。今天要说的故事是奇瑞的外籍员工。以望通过个别人物的故事，反映出奇瑞是一个怎样的组织。

这几年跑企业，总能在一些发展势头猛的企业中遇到外籍员工、外籍专家。他们来到中国谋生的原因各不相同、报酬的多少也各不一样。喜不喜欢中国社会，有没有意识形态问题，爱不爱吃中国菜，会说几句中国话，也各不一样。然而有一点是比较共同的，就是这些外籍员工普遍比较简单，他们找到一两件事情或事业，觉得是值得为之一搏的，于是就来了。这些人，老的从我另一个老师的父母阳早、含春，年轻的到今天我们要说的寺田，还有在无锡某所刚拿到了总理奖的外籍专家，大多如此。他们在特定的时代，离开家乡跑到神秘的东方来，跑到特定的组织中去（而没有奉献于其他的组织），或许多多少少是意气相投吧。

奇瑞的外籍员工很不少，而且时间也很早。2003年我第一次到奇瑞去的时候，进了现在已经划归销售公司的那座总部小楼，出电梯碰到的第一个奇瑞人就是一个白人老头。他们当中有尹同耀当年大众受训时的导师，也有长期合作之后干脆跳槽过来的专家。有一位生产线上的德国专家，让中国徒弟抗着摄影机，把自己的操作详详细细全都拍下来，一遍一遍地逼着学徒们看，全部身家算是扔这里了。其中寺田真二，得到过安徽省的黄山奖，是其中一个被媒体报道得比较多的外籍专家。再说他有些对他人不公平，但便宜起见，也就将就吧。

寺田真二，身材不高，宽脸上架一副大框眼镜。在三菱供职超过30年，原来三菱发动机厂的副厂长，2003年加盟奇瑞，属于老八路。现任奇瑞轿车二厂厂长。

呀，弄错了，这是特种兵贴的"日本八路"杉本一夫，hoho。

前两年去奇瑞总装厂参观的人，一定会注意到有一条生产线被命名为"寺田真二线"，没错，就是这个寺田。寺田早年在三菱的一个合作项目中，被奇瑞雇为顾问专家。但尹同耀很快就发现这个老头对于新兴的奇瑞而言有巨大的价值。于是就从男厕所里，把寺田捆了回来。

啊？从厕所里捆了回来？这是怎样的一个情形？

没错，尹同耀的爱好之一，就是在厕所里捆人（招聘）。大凡看到了中意的人才，在对方自然呼唤更衣的时候，尹同学就会也举手要求嘘嘘，然后在厕所里套别人的底，或者开诚布公：来吧，一起拼吧！

谈好了，回头再把对方公司的事儿搞定。

所以，各位有意献身中国本土汽车制造业的人才们，要勤上厕所哦～ q

据说当初尹要来了寺田的电话号码之后，是这样跟寺田打交道的。

"我们想请你。"

"、;"

"什么条件都好说。"

"、;"

"你有什么期望吗？"

"、;"

"我们奇瑞就是想做中国最好的汽车企业！"

"哦？"

"我们以后就是要在全球跟丰田展开竞争！"

"啊，是吗！"

这些细节是我瞎编的啦，不过大意的确如此。外籍专家普遍非常看重企业的愿景，尤其是企业领导人的愿景，就是我们到底是要做一件什么样的事情的，我们是谁，我们要达到一个什么样的目标。这一点，以日韩的工程师为最。投奔吉利的原大宇研发总裁沈奉燮，也就是看定了李书福是中国的本田宗一郎，于是扔下家人儿子就跑来了。而寺田则就扔下三菱，跑到了一家名不见经传的中国国有企业拼命去了。

寺田是现场管理专家，不知道河里有没有人是做这行的。这项工作琐碎而单调，就是反复地教学徒们操作动作，一遍一遍，要把每一个人的动作习惯培养到最优；当然，操作动作如何设计，那也是专家要干的活。还要让学徒们养成良好的协调与问题解决方案，例如出现了问题应该如何处置，接到下属或生产线上的问题报告之后应当如何处理，流程怎样设计。这些操作说起来简单，但其实是日本精益生产在shop-floor上的精髓，是提高生产效率，降低废品率，节约原材料的关键。

奇瑞的故事：外一篇

（一）

奇瑞的这个系列的小故事，得到大家如此之多的关注，是我所料未及的。或者与其说大家关注我写的故事，还不如说是大家关注奇瑞这样一个新兴的、有朝气、寄托我们希望的企业。碎片受花有愧，但也高兴得很。

这个系列的故事采用随笔的方式，写一些轶事。出于多方面考虑，一则写奇瑞的正史，或者说做一个企业研究或者阶段性的工业研究，似乎更接近碎片的本行；但所需精力之多，须得认真准备。再之，写及正史，必得涉及大量严谨的细节、对比与评论，这又势必引起大量争论。

实话说，碎片对网络没有多少信心；一样的信息，不同的人会有不同的理解。我基本上已经不认为我们这种"百无一用"的书生所码的文字能改变人们的想法。同一篇文字，现实往往是对一个事物正面的人可以读出希望，负面的人从每一行都能读出灾难。即便是如同SMTH这样的地方，十年之间，人们先是拿IBM这等进口产品嘲笑联想这些80年代之后第一批自发起来的企业；过几年，再便拿联想和进口电信产品来嘲笑中兴华为；再过几年，拿中兴华为来嘲笑TD-SCDMA的开发；再之，TD-SCDMA大幕渐开，于是人们又开始拿中兴华为、TD-SCDMA来嘲笑汽车行业奇瑞、吉利的稚嫩。我并不想去评论那些坚持者们的"远见卓识"（因为他们并不需要），也不想从道德层面上讽刺大多数的善变骑墙；我想说的只是，我们缺乏应有的信心、缺少平凡的理性，没有平静的耐性，大多且健忘。

长期保有独立与理性是少见的，这也许就是为什么我们喜欢西西河吧。

所以我并没有打算现在去写这个企业的正史，或者对它做些怎样的分析，以免这些裸露的信息成为中伤者的话柄，反而对企业造成了伤害。企业是靠做出来的，而不是谁能写出来的。根本地改变大多数看法的只有奇瑞在国内市场站稳脚跟，在国际产业链中成为令人无法忽视的一员。
这也是为什么我不希望这个系列被转载的原因。

其实正如某位河友回贴中分析我动笔前拖延了很久的原因，写企业的故事，尤其是写一个你敬重的正在进行中的企业的故事，会有不少顾虑。而后来我想到这种小故事，或者说对碎片的记录的方式，多多少少是受到了王外马甲骑兵系列的启发：以小见大。我只想通过一些小故事，甚至是读起来让人觉得很有趣味的小故事，来描述这样一个（其实是一批）企业，它与我们以往所见到的那些中国企业有何不同；从而，他们为何能够拥有不同的绩效？他们如何能在国内外激烈的竞争中存活并步步发展？

这些小故事，只不过是些许碎片，反射些先行者群体们奋斗建设他们事业中的光亮。若有不达，那就是我文字功力的原因。另再则，近段恰好各方面事情都比较紧张，时间也不容许，所以实际上再贴上来之前也基本都是没有检查过的。



其实我们有很多的方式来在实践中做出自己的选择，我们都是这历史的一部分。

（二）

写奇瑞，我说过，因为奇瑞是我非常喜欢的一个企业。但这并不等于我抱这样的观点，即它是最好的或者完美的。事实上，中国在同时期还有好几家各有特定的企业，以他们的特定方式获得了快速发展，如李大疯子的吉利，崔大英雄的哈飞（这位老总在其主掌哈飞汽车20年间，据说竟然只开除过一名职工--这可是在东北--并成功的把企业带了出来在轿车领域开始施展身手）。此外其他工业也有很多引人入胜值得大书特书的故事。如果时间允许，我也希望自己能把这个工业系列继续下去。

我只是想说，奇瑞是具有突出代表性的一个，它代表的是相对于前二十年的旧思维而言的一种新现象。

（三）

关于**与规矩，或者说创业的热情与完善的企业规章制度，这两方面的争论，是在前面几节的回帖中大家比较关心的。

实际上，为了故事的可读性，我着重描述了那些"有趣的""有可读性"的小故事，以求反映出跟其他企业不同的部分。而对于那些在现代企业中普遍共同的内容，往往被我略去不述。想想，要是我在这里跟大家大谈"第五项**"或者"管理控制该如何实现"，估计来的就都不是花而是臭鸡蛋，或者就根本无人理睬了。

事实上，奇瑞的企业管理已经很可以称得上现代化或者说国际化。或者应该这样说，目前中国所涌现的这一批新兴企业，如IT领域内的不少和机械制造业中的不少，都已经相当的国际化。譬如华为也是一家非常**的企业，但任正非在2000年前后扔给IBM管理咨询的钱，估计如果没有到一个billion的话，也是一个很大的数目了吧。更不用说各种各样的ISO标准或者多少S的实施了（可见在中国搞管理咨询是一个多么有前途且一本万利的活儿啊）。其实奇瑞无论从决策制度、财务制度、人力资源制度、技术开发流程、采购制度、甚至保密制度上，都已经在前几年实现了高度的现代化，与国际接轨；乃至于最关键的产品与技术开发流程以及知识库的管理，奇瑞都力求在制度上向国际最高水准看起。从决策的角度来看，可能旁观者都认为奇瑞是一家由詹或者尹控制的企业，但要是你真正深入进去了解却发现其实并不如此，他们的确（在不同时期）都在企业中发挥了巨大的作用。但这些影响力都体现在他人对他们的信任和尊敬上。事实上，企业的决策流程还是非常严格的，各种事项都必须经过专业的决策委员会表决从而产生决定。

而**是否能够持久呢？这个问题有些许的飘渺，即"**"与长期的企业文化，我们往往是无法将它们区分清楚的，起码无法完全地区分清楚。又比如华为，这一家拼搏已经20年的企业，如今**依然，那么这到底是短时的**还是一种根固于组织内的企业文化呢？

退一万步，哪怕一家企业的仅有20年、30年，这也已经足够了。20-30年对于一个国家一个行业来说就已经可以是完全不同的天地。伟大的Alfred Chandler（他绝对配得上伟大二字啊）所编撰的《大企业与国家财富》说的不正是工业大企业对整个国家工业经济的巨大推动与影响？回头想想看，从老福特通过更高的小时工资"收买"工人的**与忠诚的时代，或者从斯隆整合通用汽车的时代，到美国最后在汽车业被日本全面入侵，也只不过几十年的时光而已。

但抽身从这个讨论中出来，我们所处的大背景是，中国是一个庞大的发展中国家。说得直白一点，就是一个落后国家，而今天中国部分工业所在进行的一切，用文绉绉的话来说，就是在进行catching-up。什么是catching-up？catching-up绝不是信步由缰，而是一场激烈的赛跑。由于在起跑时我们已经落后，又由于我们没有更多的资本、更多的经验积累、以及来自于天顶星人的技术援助，所以想要赶上对手，必要的途径只有是"**"，力争在同样的时间内产生更大的效率。当然，在目前阶段，想要产生比对手更高的人均效率是很难的，那我们就力求针对自己的昨天产生更高的效率，或者好汉几个帮，利用我们工程师和技术人员多的优势几个比一个，产生更大的优势。

从这个角度来说，**并不一定能够成功catching-up；但我也绝不相信起步之初就朝九晚五能够catching-up，这一点则与内部制度有没有国际接轨没有什么关系。

奇瑞第300万辆汽车下线纪实！

说海归回国就业和原班人马没有文化冲突，那是骗人的。我想即便如同我这样老实巴交、乡土味十足的、在异国他乡还成天让人捎几包榨菜过来、骂人时还不忘在肚子里用南方白话+东北话+北京话分别留个备份的土人，回国之后若是跟同事们有了矛盾，那自然也会被称为"文化冲突"。而奇瑞这批海归的情况就更不一样了：由于国内汽车业20年合资，回国也没有什么合适的工作机会，因此他们普遍都已经在国外就业多年，都有了自己特定的工作方法、工作思路，还有一些特定的生活方式。比如说，一进到自己的办公室就把外面罩着的工作服脱下来，露出里面的漂亮衬衣或者彩条T恤的，这是海归；在停车场不开公司配车，而开其他品牌的轿车、跑车、推土机的，这是海归；一到点儿马上下班，以工作时间为准指导自己的物理坐标，这是海归。奇瑞的领导干部试车玩命，海归也玩命，不过他们在回家的路上自己开车也玩命（他们大部分都把带家属的家定在了上海，也有个别在南京的，这也是个性格差异啊）；而且少数人回国几年了还喜欢向小地方的交警拿美国驾照来那个啥，终于马鞍山的交警们也都普遍学会了念英文。

但事实上，初有海归们回来的时候，李云龙们可是非常高兴。怎么说？咱们也有国际级专家了呗。从实践中获取经验和与国际专业技术公司合作学习知识、经验，是奇瑞进步的两条腿。与国际专业技术公司合作，开头的时候是很苦的，受了很多白眼。不同现在，奇瑞自己长起来了，手底下人水平提高了，有能力了，指使老外干活也声壮腰杆子粗了"你干不干？你讲不讲？不爱玩一边去。"早些年那些苦头吃得可真是不少。所以海归入队的时候，土八路们是那个高兴啊，看到我们就讲，几乎人人都要讲一遍（斯密戈尔"My precious、;"），那时候作为旁观者，耳朵可真的都能出茧子啊。

另则，詹大和尹大都是爱才之人，这个看看，那个瞧瞧，都是宝贝啊，怎能不弄个好位置下来用着？同时，人才国际化，也与奇瑞在开发流程和管理上的国际化战略相吻合。于是，设立新岗，或者老八路给空降兵挪窝，一下子，哗啦啦，老八路们挪开一批重要位置，海归们成为奇瑞一支重要的力量。在奇瑞本部，海归主要集中在研发部门，负责具体领域的技术研发工作，负责研发流程的优化与整合，培养更年轻一代的新工程师。在采购部、国际部目前也主要由海归负责工作。而另外一大批海归则围绕整机厂，咔咔咔建起了一批核心配套厂。

一拨是在国内汽车行当摸爬滚打、功勋卓著的老八路，一拨是高学历在国际大公司有过多年经验甚至身居高位的资深海归，要是把这两股力量都结合起来了，那企业可就真的如虎添翼，那段话是怎么说的来着？"借我三千虎贲,复我浩荡、;

不过一度事情的发展并不如愿。为哈？文化冲突来了呗。文化冲突，主要产生在本部的研发系统中（因为核心配套体系每个企业毕竟相对独立）。喝茶还是喝咖啡，上面说到的那些个是文化冲突；更重要的冲突是产生在工作中。先不说海归们一回来就身居高位，土八路们遵守命令集体转移阵地另辟疆场，这也就罢了。然詹大尹大想总不能让我们的海归博士们光杆司令啊。于是研发团队里年轻的虎贲随便儿挑，那边那个浓眉大眼的，来我们这队；那个，那个正面衣服画个圈写个"李"字，后面写个"根"字的，就你，来我们这吧；还有那个，穿个马甲正在码字的帅哥，过来。犹豫啥，到哪不是干革命？

初期，跟海归们走的，工作轻松（时间规律）、体面、而且薪水也多，于是中小伙子呼呼就过去了。更不用说海归博士们为了证明自己早日成功立业有时候招募团队也有些不讲究，居然一下子就把几个老八路身边的全都忽悠过去了，人家反倒成光杆儿了。

这下子土八路们闹意见了，这怎么行，吃苦受累可以，但是不能让我们没有兵啊。"你们再找、再带不就行了吗？"其实我很是怀疑当时詹大尹大是有这样的算盘"这些精兵强将毕竟是从伏龙芝、西点出来的，让他们多带些青年骨干也更有利于年轻人成才；我们以后还得要走出国门跟更强的对手干哪！"土八路们要是再有意见，那就是"理解也要服从，不理解也要服从"，颇有一点儿刘伯承在军事学院训李云龙几人的架势。

企业里一度把露脸的机会都给了新来的海归，空降部队们也急于成功立业，也有些大包大揽，不少活都揽了一手，其中整车的项目开发就是一个突出的方面。"闪开让专业的来！"这据说是台湾bbs流行榜top10啊，但换到这个案例就不太吻合了。海归们见多识广，咔咔咔就能指出很多可以继续优化的地方来，唰唰唰就是一堆最新的技术名词和研究方法。但毕竟没啥系统性产品的开发经验啊，咔咔唰唰过之后就慢下来了，个别还想要撂挑子（跟06年风波有关）。而老八路们不干了，咱学历也不差不是说我们就不是知识分子啊，更何况，原来咱们一路熬过来项目都进行的顺顺利利的，现今怎么能这样被你们折腾最后还撒手了呢？但经管会还是希望老革命能发扬风格咬一咬牙把磨合期度过去，从新兵这里学到新知识。在前言里所提到那些在协调会上哭鼻子的工程师们，就是土八路；还有一位老前辈说的话更为生动"我就是奇瑞的一条老狗，你打我几棒，我擦干眼泪还是会绕回来的。"

但就事论事，海归跟土八路们在专长上有着明显的不同。奇瑞从一开始就是自己主导整车的开发，土八路们从10年（奇瑞）的鏖战中熬过来，做工程项目都是一把好手，积累的丰富的实战经验，加上一直以来奇瑞所坚持的"新拿来主义"、广泛地与各类国际专业技术公司合作、学习，所以土八路们在车型设计、整车工程上形成了自己的优势。事实上目前奇瑞已经大规模上市的这些个产品，从风云一直到如今的A5、瑞虎、QQ6等，都是在海归未归来之前定型的，而目前有待上市的大批新产品，如A1等，也都已经完成了中前期的绝大部分工作。但这批老兵们受制于他们起步之初国内的汽车技术水平，在某个领域的专业技术上要往深、精去钻研，那还是觉得力有不足。

而海归们多有国外名牌大学的博士学位，理论水平都没得说；在国外大企业就职时，多数都是技术专家或者研究职位（少数人例外），就某个特定的专业领域（比如内燃机燃烧过程，摩擦片的、;）的研究水平都是一流的。同时在工程项目上，"没吃过猪肉还没见过猪跑不成？"，回来后，往往一接触整车设计，海归们就能根据接触面广、阅历丰富的优势指出一些能够继续改进的地方来。但实事求是地说，在国外汽车企业就职时，除专业的零部件企业外（核心配套那边），老外们很少让我们老中从事工程项目工作，更少让华人负责工程项目领域的管理职位，因此在系统性的工程项目开发和管理上，海归们普遍缺乏系统性产品的开发经验，别说一款车，就是一款发动机、一个车门，那也真有可能是没有干过的。

说得通俗点，土八路们的特长就是"执行力强"。总部要求攻下一个山头来，团长给营长下令，营长给连长下令，连长把三个排组织成为三个战斗小组，前两组冲上去要是解决不了实际问题，第三次刘大爷自个儿就会夹个炸药包冲上去了（王外马甲前辈的骑兵系列）。奇瑞要在重重竞争之下迅速长大、存活下来，时间紧任务重，任何一城一池一地的得失，都有可能会影响整个发展规划，影响前后整个工业链的发展。于是老兵们没有困难要成功，有困难咬牙上去掘地三尺以头抢地也要成功。

海归空降兵们的特点就是正规、国际化，这里说的是技术上的开发流程。接收到一个任务，先考量是否能做到。如果认为自个儿能力做不到，上报"做不到"，或者好胜心强也就继续推进了。先培养手下小兵们，山头上那可都是美国鬼子说外语的，所以我们得首先学一下外语避免劝降的时候语言不通、;.说叉了、;层层推进，强调空地结合、步炮结合、装甲部队与随行步兵结合，有时候还搞土工作业，挖壕沟，步步为营、步步逼近。但没了炮弹、没了装甲兵也许就不干了。到点下班。这种方法成功率高（虽然有可能在约定时间之后），伤亡小。国外的老大们都是这样干的，要是练熟悉了咱们装备也上去了，练个5年10年，咱虽不吹青出于蓝而胜于蓝，说个青出于蓝而胜于绿是肯定没有问题了。

磨合二字，就是又磨又合，既磕磕碰碰，又相互了解相互配合。时间过去，项目进展那么一段，产品弄那么两三个，双方都了解了对方的特点。是骡子是马总得遛，遛得出来就得服。没错，海归们的确是专业知识深，开发流程规矩，而且这规矩得还特有道理。比如说，在去年那场风波之后，我到奇瑞，几个土八路技术骨干给我讲他们目前所做的事情时，不约而同都用上了海归K博士（负责优化与整合流程）的分析方法，与前些年已经显然不同。当我"戳穿"他们"鸟枪换炮"时，他们笑着说，"呵呵，与时俱进嘛！"

海归们也意识到自己身上的缺点，比如说在整车项目开发上，在系统性产品的研发上，一来二往，还是得和老八路们搭个手干才顺，毕竟自个儿以往没干过而人家唰唰唰，做事情就已经一套一套的了。再加上，这两三年，土八路们在发动机、复合动力以及整车上做出来的成绩的确让人叹服。海归们也意识到功勋们这些个功勋还真不是吹出来的。

奇瑞的发展迅速，形式不等人，零部件那边的海归也干得嗷嗷叫，这些因素都促进了本部海归们的主动融入：开始理解到土八路们的价值了，开始意识到彼此的特长与工作分工了，更重要的是，大家伙儿卯足了劲开始干啊，谁拖了后腿谁是王八！于是乎，灰蓝的工作服也不脱了，干不完活儿节假日也跟家里娘们娃子做好思想工作了，干哪！奇瑞要快速地铺开规模，把质量夯实，培养一大群年轻工程师，这样才能和国内外的大佬们拼命；而时间已经不多了！

所以说，在这里做一个简单的评论。就我看来，2006年发生的风波，导致几个人离开了奇瑞，那实质上更像是海归之间的分化，而并不是海归与土八路之间的矛盾。那是一次对自我定位、对企业目标企业愿景企业文化的认可与摒弃；它更像是一种在精神领域的分野：你是选择认可目标、融入洪流，还只是希望目标为你服务？这次风波更像是"磨""合"的结束。事实上，只有三四个人离开了这个集体，而绝大部分人都留了下来选择与这个组织共同奔赴他们的目标。

核心配套那边发展非常迅速。这些核心配套企业，基本上都是由奇瑞出资，海归人员技术入股（或者部分技术入股）合资组建的。企业与海归们根据不同人才的专业特征，围绕整机厂建立起了一溜儿核心供应体系，来解决重要的零部件技术发展以及产品供应的问题。这批企业由奇瑞专门的科技公司来管理。

这一块发展非常迅速，目前嗷嗷叫要收购国际一些著名零部件供应商的就有不少是这些新兴的零部件企业。以致我一直觉得，如果说新兴的本土企业还是在一款一款的造车的话，那么奇瑞目前的战略举措，包括核心配套体系的建立、大量国际技术合作项目的开展（进行技术积累）、以及庞大的人才计划、有层次（新兴市场-主流市场）的市场规划，都让人觉得奇瑞是在"做一个工业"。目前除了整车之外的零部件业，除了大家众所周知的发动机（由本部发动机厂生产）的出口之外，空调系统等零部件产品也占据了国内市场显著的份额，仪器仪表，CANbus等也很快将会对外销售。其中仪器仪表这一块，由于核心配套厂的快速崛起，大幅度地降低了国外供应商的采购价格。

对于任何一个企业来说，文化融合、新老交汇都是一个很大的命题，都是一个渐变的过程，像奇瑞这样大批海归加盟，并普遍在组织中担任重要职务的现象，在中国的企业史中也应是前所未有（或方家指教？）。在这一点上，奇瑞无疑走在了前头，整合全球资源，尤其是全球的华人资源，大踏步国际化，是这家企业挑战国际汽车企业的发展之路。奇瑞经过了折腾，同样也得到了很大的收获。

把两股力量的优势逐步结合起来，从这一点来说，克莱斯勒选择了奇瑞而没有选择其他企业做为自己ODM（original design manufacturing）和OEM的合作伙伴，绝不是一个偶然。

奇瑞海归的故事，估计过几年后回头再讲，会更有意思，也更有趣味。

奇瑞的故事（7）：英雄来了！

写下这个题目时，我自己都暗暗吃了一惊：这不是扯狗皮当大旗吗？"英雄"这两个字哪能是随便给按上的。虽然碎片在河里属于年轻一代，但毕竟也是看红色经典长大的，一提到"英雄"这两个字，不由自主脑袋里反应过来的形象就是这样的--



保家卫国的英雄：杨根思

解放事业的英雄：董存瑞

所以，万一写的不对，那岂不是玷污经典了。幸好前面我给了一个大概的解释--

引用这个时代和社会已经不相信英雄人物了。但实际上，那些看似不可能、那些我们自己无法做到的事情，都是由英雄人物来完成的。

那么，相比2004年大辩论之前，尤其是相比2001年之前的各种固执、或自卑、或偏见、怪论或阴阳怪气而言，那么在过去数年一直到如今，中国汽车工业的确是一个英雄频出的时代。他们把过去所不敢想、不能及之事变成了现实。

因此，本文所讲的故事，就是基于中国汽车工业当时这样一个大背景。故事中的这些个主人翁，如果那天走在街头上你遇到了，也只不过是一个个身材中等，不拘小节的中青年男子。要说他与寻常街人有那些不同，只是眉头之间会因为疲劳而有些不自然的皱紧，而脸部皮肤因为长期熬夜稍微有些泛浮。他们并没有异常的长相，多数也都没有响亮的声名；他们在特定时期所做出的"不寻常"的事情只是在一个小圈子内被流传，转而成为某个组织集体前进中的一块山路石砖。

所谓英雄，也不是特意被挑出来与众不同的人。有很不少人，他们只是身处特定位置，遇到困难不曾退缩，而是迎头而上，扛起对集体对他人所应负的责任。如96年买进福特英国发动机生产线时，敢于撵走误事的英方工程师（原本是交钥匙工程）而自己干的尹同耀"干不成我就跳长江"；还有发展早期，抱着零配件图纸到处找人做配套，而被人频频踢出大门的老L"我在这个行业里也算个老工程师了，哪里受过这个气？！但为了企业有活路，不管了，再闯第二家！"（奇瑞早年的八大金刚之一，80年代早期T大硕士毕业的前辈）。而有些人则完全是因为执着与兴趣，不肯服输，例如因为"妄想"申请轿车申请目录，被主管行政部门的清洁工（没错，就是清洁工）大声嘲笑，就差没有被笤帚劈打撵出来的李书福（因为他那次连栅栏大铁门都没进去，哈）。而有一些连企业的决策者都不是，他们只是在自己的岗位上，面临问题与困难时想到的不是推脱、寻找失败的理由而是迎难而上。

本文主角的工程师，也只是一个热衷于自己专业、职业的普通工程师，只不过当企业面临重要关口，任务交待到头上时，毫不犹豫，咬牙克服种种困难，把大多数人所认为已经无法做到、无法完成的任务变成可能而已。

罗嗦这么些句，只是为了说明，碎片在此无意于为什么个人著书立传。他们在平日里都是再普通不过的个人，他们不是被挑选的特殊人选。而了解这些小故事的意义依然在于，回归这20多年的发展，为什么是在这样的企业会出现这样的"英雄"，它绝不是一个个人的问题，而是一个组织问题、一个战略问题、一个企业的抱负与愿景的问题，甚至是一个宏观工业政策和社会自信心的问题。

用那句话是怎么说来着--

"他不是一个人在战斗！"

好了，故事开张。

前面的几节已经啰嗦过，在01年轿车目录放闸之前，国人对于汽车业的恐惧，已经被专家的分析与传闻渲染到很高的程度。一款发动机、一款变速箱、一个车身设计就能成为"中国无法自己搞轿车"的全部理由。而在产业中，情况也的确不容乐观。在当时的环境下，合资企业以CKD方式折腾起来的车，其发动机不是来自于进口，就是来自于按CKD协议逐步建立起来的合资企业。这些个发动机不是说你想用就能用的。如果谁要攒一辆车，沈阳三菱是国内轿车发动机少有的选择，而且还得看别人愿不愿意卖给你，以怎样的价格给你；哈尔滨东安（后来和哈飞汽车合并为中航汽车）也在生产发动机，不过技术也同样起源于日本三菱（待查）。而更令人沮丧的是，要是拿些个发动机的技术参数给国外进口的车辆或者某些合资生产的新车型所搭载的发动机一比，那个灰心啊，都恨不得全世界都不用轿车好了。

03年碎片跟着前辈，揣着5万块钱经费上路之前，因为初涉这个行当，于是在京很是不耻下问，走访了相当多的专家。这些个专家，除了不想见不愿见，见了不想说不愿说，或者见了也说不出来什么的之外，普遍那个悲观（那时候可已经是03年了啊）；某组织的行为更是、;.不说了。其中有一位耿言的老专家，在被我们采访过的人中属于另类：不但说了，而且敢说。他也谈到当前情况的种种不利，但略有不同的是，他认为这个是政策有问题；首先是个敢不敢，干不干的问题，否则讨论水平差距就没意义了。

事实上，这个时候，奇瑞已经在那条买来的福特线搞起了自己的发动机。不仅是在99年发动机点火成功，而且是在持续地搞优化设计，因为前面"风云"用上了最初的发动机，后续还要继续提高质量，而且还有改进型的"风云"、"旗云"和QQ等车型在持续开发。延循福特线搞的发动机，先后搞了四代（至05年）；而QQ所用的QR372则是完全在这个基础上二次开发出来的（3缸0.8的小发动机）。而当时由于发动机的类型还铺不开，所以"东方之子"上搭载了沈阳三菱，而"旗云"用了宝马的发动机。（后来自己的ACTECO上来后，新品都换成了ACTECO）。而在QQ上，由于部分地方的"限制小型车"的**措施（例如北京，一夜之间QQ屁股上的那个"1.1"小标志成为了小偷的喜爱之物），奇瑞不得不用上了东安1.1的465。而这个发动机根据大量的评论分析，据说还不如QR372的0.8。而很快，如在QQ上，奇瑞自己的QR472就上来了，后续还有QR512（载于瑞虎SUV），等等。即便是在0.8上， TCI和CBR VVT等改进也逐步地开始做出。这应该是05、06年的事情了。

奇瑞的QR472

而这时候，李书福的吉利也开始搞起了8A。至于8A的起源，不少媒体说是由于跟丰田的官司相关。不过李书福说，当然跟丰田的官司有关，它帮我们打开了声誉嘛！不过没有这个争端，我们也会搞发动机。为什么？他们的太贵了！

而从2002年开始，奇瑞与AVL合作，研发3大系列、18款发动机。这件后来声名鹊起的技术合作，大大加快了奇瑞自己在发动机上的发展速度，而事实上，后续研发的发动机比初期计划的还要多（还在继续扩展中）。随着新发动机一个个如同下蛋般出来，整车设计也变得更有选择。

我们要说的那个工程师Z，就来自于奇瑞的发动机研发队伍。他90年代末在T大念博士的时候就与奇瑞有合作（提供技术咨询与其他支持）；后来毕业弄了个技术公司，做奇瑞的生意。尹大和大L等经管会委员觉得这实在是个人才，于是半骗半哄还"半恐吓"（这当然是多年后的玩笑话），Z就进了忠义堂。

话说回到初期从福特那条线开始，以往都折腾不了发动机的，怎么不声响的就能把发动机捣鼓出来，而且一下蛋一溜儿呢？这个问题本故事回答不了，需要靠这么一系列小故事由看官自个儿琢磨。

这条线上积聚了一群要搞发动机的工程师，年纪大的数从一汽过来的老F，年纪小的（如果算骨干领头人的话）也有像Z的。那边戴金丝边眼睛的看官要说了，不就是从拆来的福特线上生产出发动机来吗？这有什么了不起的？！这样说就不对了，人家不仅生产出发动机来了，而且后续还不停地有自己的改进，而且还能一溜儿折腾出新的发动机来，缸数、气门、喷射方式（请工程专业河友补充、;.），效率还一个劲儿往上奔。您要说不难，我也不叫你折腾一个出来，但看看沈阳三菱和哈尔滨东安，但看看前面那20年。细里一听，风声雨声间，都是一汽二汽上汽还有中央技术专家的一片"难啊～～～"

这伙儿发动机匪徒，不仅仅折腾出新的发动机来，持续提高效率，而且还越玩胆越大。2005年春节前，奇瑞跟马来西亚方谈合作。当时马来西亚方的意向是要引进QQ（后来通用追着撵着跑到马来西亚去，马来西亚也是对"通用-奇瑞"之争抱负面态度的少有几个国家之一）。在会谈期间，参观厂房工地，马方老板随口说了句心里话"我觉得QQ对于马来西亚市场而言，还是太大了，我最想要的小车，是这样的。。。。"于是几个人蹲下来就在地上画起图来，估计跟我们小时候蹲墙角用树枝、粉笔头画飞机坦克也就一个水平。

上节咱们说到，在海外大轿车集团就职的华人博士，大多都是从事研究性项目，理论水平那是没的说；而且往往专业性也很强。有这么个背景，所以海归博士普遍赞同AVL专家们的看法，那就是比较自然的了。而且虽然说"自古文人相轻"，但科学工程领域，这个"权威"还是比较认的。所以04年之后，奇瑞自己这方就开发思路上也产生了不同意见。AVL当然就乐和了，你看，你们的这几个总也赞同我们的观点。

Z委屈极了。无论内外，支持他们这种"实用派"、"实践派"的力量都小了，而且随着海归们归来，自己也不是项目的最高负责人。在这种情况下，经管会做了一个折衷的方案，让Z回到发动机厂去。

Z离开了研究院，当年手下的精兵强将被海归博士们纳入了新的体系，一个也要不出来。在这种情况下，Z回到发动机厂，看到老朋友大小F们还在热火朝天地在原系列基础上做新型、做优化，就说：给我几个人呗，我虽然离开了研究院，但是发动机我还是要继续搞的。大小F们一干老小兄弟说现在也抽不出人手来啊，你看这几个新的优化型马上就要上了；改天还得做4缸直射。要不，你来给我们帮忙吧；另外，要人的话，办公室还有几个，你看看行不行？

Z二话不说，就开始给发动机厂这群人帮忙。后续的一系列改型、新型，都有他的功劳；虽然说没有详细问起，但后来马来西亚这个0.5升夸克用的小发动机，也就是他们这群人给弄出来的，估计也有他的一份。

这还得再回一下头，04年夏秋，正好是发动机厂持续搞了几个改进，有了一些成绩（自从发动机研发分开之后），这时候恰好奇瑞来了两三个访客，看到了这个情况，就给尹大他们经管会胡乱进了个言。尹大们一想恍然，赶紧给这拨人也立了个项，让他们也组成团队，搞起发动机的研发来。

所以后来新的0.5升，以及后来一系列新品的推出，才名正言顺起来。而且2个月搞一台新发动机的事情，也只有这么群人才能做出来。学院派基础扎实，是百年之计，做这种短平快的，还真不对付。

等等，刚才说大小F们给Z了些人？人的确是给了，但但凡有对奇瑞了解的朋友，都知道奇瑞如果说什么都不缺的话，那最缺的就是人。在01年之后的井喷，曾经一度在奇瑞生产线上工作两年的工人都会被新企业挖去当车间主任，那阵子100多号企业，掘地三尺，硬是把20多年不吃香的中国汽车工程人才吃了个空！04年虽然是意外的冷市，但人才做为长期战略储备，各家之间也抢得非常激烈，有些企业干脆就把人才招聘会开到了奇瑞公司门口，或者开到了开发区内的国信大酒店（也就这么一家像样的酒店，后来经奇瑞强烈抗议，这家合作单位才拒绝了后续的挖**会）。再加上奇瑞本身的盘子越跑越大，每天都有新的项目开工，基建就没停过；人才就是捉襟见肘了。

发动机厂他们哪里还能有多余的人手呢？大小F无奈说办公室上面还有些个，Z跑上去一看，不过是办公室办事文员，还有几个工艺员。

戏剧性而又让人印象深刻的事情慢慢就开始了，Z在给大小F们搭帮手的同时，真的就拉起队伍来了。离开学校已经有几年的Z，从机械制图开始给这十几个人讲课（大小F们说办公室上面有几个人，结果Z一不做二不休，上上下下跑了几圈，把能找到的人都拉来了），然后是专业软件的应用，再然后是一些基本的设计准则，再然后、;.用Z后来的话来说，不能祈求这些同志在短期之内都成为一流的工程师或者技术专家，只求他们能够理解指示、并完成相应的操作性技术任务。

但也就是在05年前后，Z终于病倒了。原本以为只是工作辛苦带来的不适，谁料病来如抽丝，一病就不轻；貌似是肝肾胆之类的几个部件，五脏六腑都一起闹歇工了。

说起来人也怪，人忙的火烧眉毛的时候往往不生病；然而有了些许闲暇，人就病倒了。且估计Z还成天惦记着他原来那些发动机，怎能不病？

Z拉起了一支工艺员和办事员组成的队伍，但自己却病倒了....

然而这时候ACTECO项目那边进展并不顺利。

05年是奇瑞关键而曲折的一年，虽然走出了04年中国车市整体的相对低谷，但新车型的发布阻力却很大。最主要的原因就是因为发动机的研发没有如同预期一样逐步出来。新款发动机的研发拖延很大地影响了瑞虎、A5车型的上市。尤其是A5，连续更改多次上市时间，而在06年1月最终上市之时，还因为发动机而无法上量。同样，不仅瑞虎继续搭载性能更好的发动机，而且想要改变"东方之子"在B级车市场的销售境况，也非常需要在核心动力上做重大的改变。

然而当初Z等人预计的一些问题已经产生了。当AVL项目进入了后期的模拟、样机测试等阶段，发现有不少设计功能无法到达预期效果，而且经济性能颇不如愿。

一时间，发动机--尤其是新款发动机上市的问题，成为了整个高速发展的奇瑞中被勒得最紧的一环。而无论是AVL还是研究院的海归工程师们都无法根治这些个问题，为什么设计的性能没有如愿达标，为什么系统性表现会出现非预期的反映，而在后期的修正中，重量进一步上升，经济性甚至动力性都受到了不小的影响。研究院那边的合作开发组一再地努力地向各部门争取时间，把定型时间后延；而到了2005年夏天之后，所有的人都已经明白，大问题来了，看样子研究院是没有什么解决的把握了！奇瑞猛然到了一个关键的时刻！

作为现在发展最迅速的本土汽车企业，人们往往只会关心奇瑞又取得了多少成功；或者因为发展得迅速而把这种进步曲解成为一个很轻易的过程、或者充满水货的过程；甚至迄今还有人会认为奇瑞的车门是在总装线上用脚踢进去的。很少有人会关注并了解到他们在发展中所遇到的一层有一层困难，更没有人会去了解他们都是怎样克服这些困难的。也许因为网上千千万万的评论家们的生活都过的安逸，自然也就认为他人同样安逸；而自知之明是：这样的安逸生活是解决不了什么技术上的和工程上的难题的。

05年的苦难是奇瑞发展起来之后比较紧张的一次。由于发动机研发的延误，新车型的推出一再受阻，而唯一的B级车东方之子刚有点儿起色，却又后劲不足。而这一切的根源都在于发动机，发动机！我们要新款发动机！我们要动力更强劲，价钱更便宜，能够在用户那里获得更高口碑的好的发动机！！！

现在回忆起当年，印象依然是深刻的，每个人在通电话时都会提起发动机的事情，因为这个环节，已经使大量的企业事件，由春天的兴奋、等到夏天的紧张、等到秋天的不安。不能再等了，再等下去就会出现问题，而如同骨牌一般，一块敲一块，发动机这个瓶颈会影响整个企业当时战略继续推进的可能。

9月份，尹大及经营管理委员会们决定，两条腿走路！发动机厂的那只团队，你们也上；Z，你来负责！

一开头经管会的决策者们是不知道Z已经病了。虽然奇瑞与其他国内高速发展的企业一样，轻伤不下火线，但在管理中谁都不鼓励这样做（只不过他们都不限制自己作为个人这样做而言，在这点上经常是互相批评而不自我批评）。

Z上了，二话不说。这如同一场战斗，又如同一场球赛。他带着自己的团队--也就是那么10几个由工艺员、办公室人员改编过来的"技术人员"，越过第一个障碍！

等后来尹大知道Z的病情的时候，这个人已经干疯了、拉不住了。碎片并没有能亲见，据说当时Z是身上插着几条管子在干活，而下边的"开发工程师"们也个个令出如山，吃苦肯干。

"把不合理的"先进性能"去掉"；"这个性能的设计需要在缸体设计上做相应的改动，AVL的人们没有注意到"；"这部分的结构貌似优越，但是会带来另一块的不匹配"；"这块的性能冗余，因为超过了其他部分的最大通过量"、;、;【请专业河友发挥想象，我就不关公门前耍大刀了】

"赶快，进行模拟""样机出来没有？快去催一催！""测试结果怎么样？！"

当一个人把热情全部投放进去，放到一件自己热爱、并且冥思苦想已久的事情中的时候，怎么是能够拦得住的呢？后来经管会不得不专门叮嘱Z身边的人，关键时刻，一定要把他按到！

在这当中还发生了一个有意思的小插曲。当这支团队在拼命地与老天爷抢时间的时候，一个当初由办公室人员改训过来的技术员，在食堂里遇到了他的老乡。两人当初毕业后，一个被风风光光选进了研究院，而另外一个则进了发动机厂办公室。这名新兵一边扒饭一边说"我们也在搞发动机研发了！"

老乡哪会相信啊（因为是两条腿走路）："这不是我们的活儿吗？再说，你们办公室文员搞什么发动机开发啊！你开玩笑吧。"

"不信你来看好了！"

这位小老乡还真的不服气，跑到了发动机厂，一看--妈呀，真的在搞发动机开发咧！

他们做到了，2个月之后，这支团队拿出了第一个优化完的产品来（说优化，指的是在原有基础上进行的改动；实际上这些产品都是首次发布）。接着就奔第二个、;

2006年3月，出口美国5000台协议签订。

而到2006年4月份，Z的团队全面接过对企业而言当时最关键的A5系列发动机的优化工作，立下军令状。5月中旬，第一款完成；至8月，已经完成8款。

紧接着的，是菲亚特10万台发动机的意向协议。

而那个夏天，我来到奇瑞的时候，几乎每个人--不同岗位，不同部门--都在激动地跟我谈Z和他的团队的故事。那个场景，事后每每想起，依然让我唏嘘不已。

而同样是在那个夏天发生的还有那场"人事风波"。就我的理解而言，也正是因为在前一两年，如同Z这样的土八路们所做出的成绩，使得海归博士们另眼相看，也明确了自身的定位和专长，使得这场风波并不如某人所期盼。它反而成为了海归人士中的分化、决裂，重新自我定位，最终只有4个人离开了奇瑞这个团队。

奇瑞熬过了这一段。而等我们现在回头再看奇瑞A5系列飞速增长的销量，不由得暗自掂想，这个坎，是多么重要，过得又是多么不易。

而到2006年的这一跳，就我看来，对于奇瑞而言是一个非常重要的一段。奇瑞在无论国内外市场都有了明确的、且可执行的策略与计划；而内部的技术、产品研发上，已经在不断的进步、挣扎中找到了自我定位。这种自我定位，更多的体现为一种恰如其分的自信，是通过很多的困难、争吵、解决方能达成的。在这个过程中，它的决策者和骨干们都在思考这样一个问题，"我们到底要做怎样的一个企业"，而不仅仅是把这种愿景放在口头和做为远大理想的口号上。它的内部开始沉静，成为一潭深水。

而这个过程，则是由它的成员们经过努力与挣扎所完成的。

毫无疑问，正如奇瑞他们的目标，以后依然也还有很多的难关，很多的坎要过。

去年访问奇瑞期间，和好几位同志曾有机会共餐。与Z的那晚，是最安静而寡言的。所回忆的往事，更多都是在他所被流传的"事迹"之前的那些发动机的开发，因为他觉得那些实践的过程更重要，是为后来带来经验的基础；又反复地有感谢企业给了自己做事情的机会等等。我们喝了一杯酒，尽管事先其他同志已经再三嘱咐不让他喝酒。晚饭后他安静地离开，相约明年再见，转身又再次前往发动机厂大楼。

我想，之所以我觉得安静，多少是与前面激动的口口相传有关。而这种安静多多少少让我觉得分外熟悉。也大概是在那次访问，我有些明白自己为什么尤其地喜爱这家企业了。

说完这个"英雄"的故事，有人会问我，这么夸张的事情，你相信吗？说老实话，我也不怎么相信，但事情是做出来的，不是说出来的（引用晨大的句子）

奇瑞的故事（8）：普通一兵*

若时间回到1927年8月1日，他只是普通一兵

早晨，我们走进节能环保技术部的办公楼层，F出来给我们带路。路过一个年轻白人小伙子的座位，F轻声说，他是R公司派驻的技术员。我随口用生硬的英式口音"Good Morning"一下；小伙子"咔"像是触了电，兴奋地抬起头来，却发现是个中国人模样，很沮丧地回了一声，又低头看他的屏幕。 看得出来，他的中国之旅，颇有几分无聊呢。

河友们若记得，我前面提到过当海归开始加盟奇瑞时土八路们那个兴奋劲，为哈？"我们也有国际级技术专家了呗！"如果我们知道早年中国本土汽车企业跟国际专业技术公司合作时的困难，就不难理解这种兴奋了。那我们就由轿车业的"新拿来主义"说起。

呀，这么一扯，那就远了。第一个例子是哈飞汽车和意大利P公司的合作。

进入90年代，大名鼎鼎的P公司开始考虑开拓中国市场。

在天津的一个会议上，P公司盯上了哈飞。双方于1994年开始讨论合作，1996年合作达成，第一个项目就是"中意"面包车。而合作的具体内容则是联合开发（合作的部分主要是车身），先是由P方主导，哈飞的工程人员全程跟进，学习P方的设计方法和设计手段；然后产权归哈飞。

这种合作模式后来被新兴的中国轿车企业广泛采用，一度被（哈飞人）称为"中意之路"，是为我们所说的"新拿来主义"的开山之作。而哈飞后续还有和P公司的合作项目包括"哈飞II"和"哈飞III"也就是现在的"路宝"和"赛豹"两款车型。随着学习的跟进和中方工程技术人员能力的提高，中方人员所独立负责的工作量越来越高，由看别人设计、和别人设计到自己独立搞，后来者两个车型中方独立工作量一度到达了约1/3和1/2。而在2003年北京车展哈飞展出的"民意"小面包车，则完全是由中方独立设计，车身底盘皆全新。据说当时小P（P是一家家族企业，小P就是他们现在的老板）看到了这一款车，颇有几分失落。

通过在outsource技术服务的过程中，向专业技术企业学习，并把这种学习由合同保证下来，同时己方也在学习中投入大力气，最终逐步提升自身的能力，逐步把重要的设计开发功能内化进来，这大体上就是我们所说的"新拿来主义"。可见，拿来主义的"拿来"，其核心不是拿来产品或者拿来技术服务；而是要把这个"能耐"拿来，成为自己进步的扶手梯。

当然即便是在全球汽车产业格局中，专业技术公司由于其专注领域的特长，依然存在自己的市场空间。即便是奔驰、宝马这样的一流整车厂，也都会定期向它们外购设计服务。所以我们所说的"新拿来主义"讲得就是国内的整机厂如何借对外合作的机会，主导住开发的流程（不满意老子就不干（要）！），培养自身能力，发展壮大起来的。当然，在关键零部件领域，也大体有一些这样的故事。

逻辑和故事都可以说得头头是道，但"新拿来主义"之处可不是这么简单的，麻烦多着呢。怎么说？在实际的研发环节，人家凭什么就要教给你能耐啊？人家怎么就一定能教会你啊？难的事可多了。举个例子来说，在第一个项目"中意之路"时，哈飞通过轮换制度，保证同时有5个技术骨干在意大利方协同并学习（先后有上百人得到轮换）可是合作起初的时候，意方对中方限制很多，简直就是"画地为牢"。当然在工业干过的朋友都能理解，设置活动区域和保密线，这本应是很正常的事情。但P方给设的区域也太窄了，基本上中方人员呆在自己的屋里就没法动了，最多是意方人员久不久把部分图纸递过来"你看，干到这了"。

哈飞的中方工程师不干了。我们是来学设计的，是来和你们一起工作的，不是来坐牢吃干饭的。

"哦，老板，他们说他们是过来做设计的？"

"是的，toni（编的名字），你去给他们讲将。"

于是意大利人弄了一个班，找来一个设计师给他们讲课。设计师说你们是来学设计和我们的人搞设计的啊。好吧，那我先给你们讲--

"看，你们知道这是什么颜色吗？这是红色、;."

"这个颜色你们知道吗？这是蓝色、;."

"这是绿色、;."

不用说，当时中方的工程师们都快气疯了。

自己没本事就是会被人欺负，被人瞧不起的。

后来哈飞决策方意识到问题的重要性，跟P方老板做了大量的交涉；而中方的工程师们也在某个CAD环节中一举突围，让意大利的工程师们大吃一惊才意识到这群中国来的设计师原来还真是有两下子的（切，咱们哈飞的工程师原来都是干什么的？孤陋寡闻吧），合作才顺利开来。中方越咄咄逼人，外方越合作。

而后来哈飞在"新拿来主义"中的进步和成绩，我们就不多说了，如果有机会说哈飞，那再说。这算是给"新拿来主义"刨个根。

奇瑞与外方合作的开端，情况也大同小异，开头都是吃够了苦头的。也就是说，单纯只是展开对外合作，是不一定能够学到东西的。首先企业的战略得坚定，到底是要短期效果让别人给你作一个产品，还是要学到东西来，这在实际情况中往往会发生冲撞；而具体负责合同以及项目执行的中方负责人，也得要能够控制住关键节点不放松，一定要找出办法来让对方把核心部分在工作中亮出来；而一线工程师想要学到本事，那无论在精神上还是体力上，都得卯足了劲，无孔不入，甚至得牺牲大部分业余时间，加班加点让自己在意识上跟上对方的进度。

所以说当开头有在国际巨头身居高位的海归加盟奇瑞时，奇瑞的工程师们那个高兴啊--自己也有了国际级的专家，这样子腰杆子硬了，底气也足了。

当然，在海归04年加盟之前，奇瑞的国际合作项目就已经风起云涌了。英国的R、L、;奥国的A、;意大利的P、I、B、;德国的F还有日本搞设计和底盘工程的那几家。这样说吧，应该问奇瑞没有和哪些提供轿车技术服务的国际知名企业合作过，而不是问合作了几家。"新拿来主义"是奇瑞自身能力快速成长的重要战略；而另一方面国际专业技术公司，由于目前几家国际整车巨头不景气，所以专业技术公司"吃不饱"，所以虽然明知道像奇瑞、哈飞、吉利等等这样的新企业会通过和自己的合作成长起来，能力会越来越强（和自己合作的重要性也会越来越低），但也只能眼睁睁地看着中国企业撒欢儿跑。

当然在奇瑞等中国企业成长过程中，企业高层对合作中技术学习的强势，一线工程师的刻苦与努力甚至于无孔不入，则是中国企业能力成长的微观过程。

我们这里所说的F，就是这其中快速成长的"普通一兵"。70年代中出生，毕业于A省一所工科学校，曾就职于二汽，98年加盟奇瑞。2000年与合肥工大进行一项电动车（铅酸电池）的合作时，F就是其中普通的一员。当时奇瑞还没有拿到正式的轿车生产目录，外界根本都还不知道奇瑞是做什么的一家企业；而F呢，也只是奇瑞工程研究院数百名技术人员中底盘室的一名。

也就是在这个与高校的合作项目中，F开始对混合动力车产生兴趣，查阅了大量国内外资料，而在此之前，他甚至都不知道丰田在当时都已经开始在市场上出售混合动力车了（1997年丰田Prius上市）。经过了四个月时间，也就是2000年底的时候，F以自己的名义交给了研究院上交了一份研究混合动力汽车的可行性报告。

一个普通一兵，就着自己的兴趣，翻尽自己能找到的工程资料和行业信息，结合与高校的合作项目，写了一份可行性报告。在大多数情况下，后面都不会发生点什么；连F当时也都没有多少奢望。然而01年的时候，经营决策委员会把F叫了过去。多年后F记得很清楚，有詹书记，有尹同耀，还有当时主管技术的老L。

做为一个旁观者，我很难通过简单的交谈去追溯当时会议的过程。但让F记忆深刻的是，几个领导都说混合动力这一块很重要，是未来汽车发展的一个重要方向；你的报告我们看了，有自己的想法也有初步的计划，都很好、;.你喜欢这个，我们就尽可能给你舞台。但是现在企业在资金方面还很困难，涂装线正要上、;..实在拿不出什么钱来、;.

*这样，我们先拿80万去买一辆国外的样车回来给你分析吧！*

好多年後，当F在混合动力与电动车这个领域有所成就，颇有好些企业要来挖角。F第一句话就是"你们会花80万给我买一辆样车来分析吗？"对方会一愣，无语。然后再说"你们会因此花大价钱让我和英国R以及、;.这样一流的专业机构开展合作吗？"对方一般就掉头回去了。

F对那一刻记忆深刻。企业在资金很困难的时候依然毫不犹豫拿出钱来支持他这样一个普通工程师的研究，令他感动不已。

同时赋予他的还有选择人手组织团队的权力。老L带着F在研究院里，让他自己选了3个人，都是年轻毕业不久的，两个搞汽车的，一个搞电子的。这就是后来节能环保技术部30多人队伍的前身。那一年，F自己26岁。

2001年，奇瑞获得轿车生产目录；同年，万纲教授正式从德国回来，主持科技部开展的863电动车项目。奇瑞做为企业单位前去申请。而由于部委投资力度大，想要参与的企业很多；而奇瑞只是一个新的、名不见经传的小企业。当时带队的大L（不是老L）激动地表了态"就算部里不给钱我们也要坚持做"感动了一批专家。奇瑞进入了科技部为自主企业开设的"培育"项目，经费50万。

很快，奇瑞这支团队在02年3月，第一期课题做完通过验收，8月做出样车。03年3月再次验收通过。而03年下半年进入863 的十五二期。

同时，奇瑞在积累了一定基础后，开始寻找国际合作伙伴，寻找"梯子"了。04年，在几家专业技术企业的选择之中，谈定与英国R公司的合作。其中一个目的很突出，R是一家技术公司，自己不怎么做产品，主要以提供技术服务和技术咨询为主，对国际上各家企业的情况都很了解，面很广，而这正是奇瑞的发展所需要的。

奇瑞的故事（9）:独臂前锋

这一节故事讲的是奇瑞海外市场的拓展。

既然讲海外市场的拓展，那我们就有必要交代一下我在写这篇故事时所想到的一些

背景。提起"南美模式"，估计大多数朋友都会有所耳闻。在数十年前，南美凭借着与北

美以及欧洲国家在文化上、地缘上或者政治上的关系，走上了快速工业化的快班车。然

而从1960年代末期时，学者们就开始发现，尽管在过去20多年的经济增长模式是可以持

续的，但却无法看到有多少希望能够使它们这些国家摆脱对先进国家在产业链上"依赖

性"，基本上看不到什么能在他们当地产生重要工业创新、从而改变工业相对格局的希

望。而在后来，这甚至一度被认为是一种发展观中的"历史的终结"（end-of-history）。

事实上，广义来说，除了后来被成为NIC（Newly Industrialised Countries）这

些国家外，大部分曾经走上工业化发展道路的发展中国家都面临了类似的境界；而狭义

上说，上世纪中叶之后的大多数发展案例（不是全部），都是发展国家被纳入了发达国

家的产业链，成为这个链条中末端的一环；而不是能在主要的复杂工业品上能与他们相

竞争。

当然，纳入全球的产业链是必要的，竞争是相对的；但依赖与自主，能拥有多少高

附加值部分，或者自己有没有能力去逐步争取高附加值部分，以改变相对的国际收入水

平，则是一个很值得深思的发展问题。

罗嗦完了。 Y（不是上一节的那个老Y）现在只有一只胳膊，Y来自一汽。实际上，奇瑞来自一汽的工程师很多，如发动机厂的老F，管生产线的老K，当初做奇瑞第一台白车身的、;.等等，初步估计，约莫有100多名原一汽的工程师在奇瑞的发展中起到骨干的作用。 Y是一汽的子弟，Y爹当年是53年第一批入厂的老工程师。而Y还是尹同耀以及老K在美国受训时候的同班：当初一汽和大众达成合作，把大众在匹兹堡的一个工厂拆回来，并接受训练，当时Y和尹同耀以及老K他们都是同一期的，尹是轿车组，而老K是油漆组。

后来尹到了芜湖，回头找老K他们的时候，也曾经跑来问过Y。Y正在犹豫，恰好一

汽在广东顺德和广东方要办一个工厂，于是便把Y派到了广东。过两年，Y出了车祸，断

了一只胳膊。尹说你来我这里干吧，你那样子还在外面独撑大局太苦了。于是Y终于投

奔了老朋友们。 先是主掌了一阵子配套的冲压件厂，后来尹觉得应该给独臂人士找个更"文"一点的活儿，于是就把Y找来商量：说我这里有一个更苦更累的活儿你愿不愿意干哪？Y说干哈啊？老尹拿来一张地图，这么一比划--

于是，Y去了埃及。

老Y，你在埃及过得好吗？

奇瑞的海外战略，以前在好几个贴子里面也提到过了。2001年出口叙利亚，是奇瑞海外进军的开始。而在04年前后，随着出口海外的数量增加，奇瑞等轿车自主企业引起了各国经销商的注意。在那一个时期，来找到奇瑞的海外经销商络绎不绝，嚷嚷着要搞合作，把奇瑞的车卖到欧美主流市场去，甚至连奇瑞最初的车"风云"、QQ等也要。一度奇瑞也曾经头脑发热，VisionaryVehicles就是当时的一个合作项目；而曾经欧洲某技术公司也打算通过自己与奇瑞的合作，利用自己旗下的一个工厂把奇瑞的一款车卖到欧洲去。

幸好后来奇瑞的人都冷静了下来。兄弟们，欧洲和北美主流市场在环保、安全、节能方面的要求高，同时各种不同车型不同细分市场里的竞争也激烈，同时我们更缺乏在国际主流市场给予用户售后服务的能力，所以对国际主流市场的拓展，须得慎之又慎。

而韩国现代进入美国大门后牌子倒掉，一搁就是10年的教训，也深深地影响了奇瑞的决策者们。 但是，第三世界的市场，我们是一定要的！发展中国家市场没有主流市场那么挑剔，而且消费特征与中国市场接近。同时在中国企业这边来看，国内市场竞争也越发激烈，同时奇瑞等自主企业做为这个市场的新进入者，同样面临着残酷的竞争；而把海外市场做大，使得无论是整车部件，也包括零部件的总量做上来，这样能够进一步提高我们的质量的水平，降低平均成本。同时我们的技术、生产能力也只有在不断的扩充中成长起来，在海外发展中国家市场的拓展，还能为奇瑞将来的发展积累国际市场合作以及提供售后技术服务的经验。同时，其他几个国家新兴的轿车工业，如印度、泰国等，也在对虽土层不厚，但面积广袤的新兴市场虎视眈眈；连马来西亚也在中国几个企业的进军之下忽然惊醒，制定了保守的轿车工业政策，企图有所作为。因此对发展中国家市场的争夺，已经成为现今这一轮保留能够成为国际第一阵营企业的希望的关键之处；而且这个机会窗口，一旦过去，就不知道是否还能再有。 快，向海外拓展！

所以奇瑞从来没有停止过对发展中国家市场的开拓，先是中东，叙利亚、伊朗、巴基斯坦、;.然后是东南亚和俄罗斯，前东欧部分国家，然后是北非，接着是南美。 值得一提的是南美。南美在上一次经济衰退之后，FDI纷纷撤离，大批的汽车合资企业，外方撤离的股份，因此南美，尤其是阿根廷，有不少汽车工厂，处于没有车型可供开工的尴尬境地；而自身又缺乏开发能力，因此只能干耗着。突然有一天看到中国人在国际市场上冒出了几个汽车厂，一问还是他们自己的车型，赶紧贴上来。从2004年前后就开始谈合作。而2007年3月奇瑞和阿根廷SOCMA(索克马)集团联合投资组建"Chery Socma S.A."公司，计划协议以乌拉圭OFEROL工厂为生产基地，从5月开始组装奇瑞瑞虎。

这是中国，我们一个20多年来没有自主设计轿车的国家第一次在南美洲设立生产基地并生产中国人掌握产权的车型。

除阿根廷项目外，为规避风险，目前奇瑞在海外的合作多以CKD，SKD为主，考虑到风险以及自身的经营能力（主要是人才），优先不考虑以合资的方式。通过出售产品设计、生产许可、设备、工装夹具、人员培训、后续所需CKD件、其他关键零部件等等来获得利益。 打住，说回我们的Y。

Y来到了北非名国埃及。在Y到来之前，奇瑞通过代理的方式已经向埃及出口了1000

多台整车；但就CKD合作而言，Y是奇瑞在埃及这里的拓荒者，所以我们姑且称他做"独

臂前锋"。 奇瑞在埃及的合作方是DME，埃及当地第二大的汽车厂，也就是大宇当初在埃及的合资厂。DME曾经为大宇在埃及生产三款车型。而大宇被通用收购之后，韩国人就退出

了这家工厂，工厂自然就被闲置下来了。 老Y他们到了埃及，双方谈定，DME方当然高兴万分"哈，又有车可以做咯！"。而且当初韩国人给他们的工装夹具还有大量是手动的，而奇瑞这次一上来就是PLC控制的自动化、电动化设备，汽车业的第三世界国家埃及方的DME算开了眼界"乖乖，原来你们水平也很高嘛！"

接着就是其他设备进来，CKD件要进来，还有不少零部件，埃及方无法生产的，奇瑞要把自己的配套厂商也带进来，然后进人对埃及员工进行培训，帮忙调试等等；当然大头的还有技术转让费、商标使用费等等。Y说到这，手平斜向上做了一个劈的动作，"那都是钱啊！当初资本主义怎么赚我们的钱现在我们也怎么赚回来"！ 在06年8月，合作剪彩啦！

新华社、大使馆都前来助兴。尤其是大使，"那可是'海外天子'啊，大使在海外就代表着我们自己的中央政府，那多高的位置啊；不过人家不单来了，还发表了讲话。而且还对我们说，奇瑞的事就是我们的事；你们做得好，我们的工作就好做了！"Y说得神采奕奕。

这次合作剪彩，总共展出了4款车，是A21（国内的A5系列），T11（瑞虎Tiggo），

A18（凯瑞多功能车），还有S12。哇塞，当时人哪个多啊，记者们长枪短枪的噼里啪啦

，Y已经开始意识到这一趟，肯定不一般。

开张啦！

奇瑞合作的店面在沿河的街上，一楼是一个4S店，而Y他们的办公室则在楼上。开张第一天，陆陆续续的人就多起来了，把Y那个高兴得，一会儿楼上楼下跑来跑去。只要没事就往楼下跑到大厅里去看，跟个孩子似的。

一会儿下面的人跑上来报告老Y"警察来了！"

警察？！

贴错了，这是英国的特警，谁帮我找张埃及警察的图片来啊...

我们中国人都怕事，警察来了，哪还会是小事啊，而且还是在异国他乡，这可怎么才好？！Y急急忙忙跑下去，人怎么这么多，警察呢？嗯，嗯？ 人说警察在外面哪！走出大门看，人更多，还有好多车。哇，真的有警察！！！

警察"哇，这不是十八里铺的王先生吗？你今天也来？"

"是啊，听说这家中国公司的车不错；我们想买第二辆车，来瞅瞅。"

"哟，这不是七侠镇的张大掌柜吗？您忙那？"

"忙着来买车哪，俺女儿在那天展台上相中了一个车，非得让我今天来看。对了，您不是另外那个区的吗？今个儿怎么到这条街来了？"

"咳，别说了。这条街从来没堵过车，今儿没想到来的人这么多，一下子把路都给

堵了，也算奇闻了。这不，局里让我们过来支援，指挥交通。、;咳！您那辆车，悠着点

，别往前挤。这家中国企业的车就那么好吗？！"

原来是这么一回事，Y一颗石头落地，转过身来，还差点儿跟里面的顾客碰到了脸

。哇，才一会儿，人怎么这么多！

一位看起来七八十岁的本地老先生，修养很好的样子，打开东方之子车的前盖，非

常认真地在看里面的设置，回头看到一个东方人在旁边专注地候着，于是对Y伸起大拇

指。这下子把Y乐坏了--

"外国消费者们也喜欢我们的车，是我们做的车，我们的车！"

"你当时没在现场，埃及人在当天就有很多人交钱要下订，交款处都得排老长的队啦～"

事实上，在埃及并不是说轿车行业竞争不激烈。就拿这家DME公司来说，它以前不仅给大宇搞合资CKD生产，还给宝马做。此外，直接进来的车还有日本的、美国的、欧洲的，而韩国车也很把发展中国家当作其国际市场中很重要的一部分。此外还有二手车市场。

当然，从时代的变迁来说，Y跟我们讲，在这些地方，先是欧美车来，然后是日本

车，接着是韩国车，现在中国车来了。当然，我们中国车物美价廉，对中低端的车型冲

击很大，很多人就是跑到另外一家厂子退了定，跑来定我们的车。而且就我看，我们稍

大型一点儿的车在这里卖得还特别好，不像国内，一开头都是QQ、风云旗云卖得好。这

里A5和东方之子卖得快哦，因为油便宜才一块多钱， 300公里高速才4.5元，所以我们

东方之子卖15万埃及镑也很抢手啊（1埃镑约等于1.5人民币）。 开业才5天，意外的事情又发生了。楼下的人紧紧张张跑上来说-- "不好啦不好啦--

哈？

卖完啦！没有了，卖完啦！"

原来由于DME的合作8月份时刚刚调试成功，当时预计06年底之前的生产能力只有

4000台。而5天内，4000台全都已经定出去了！不行了，奇瑞-DME的4S店高挂免战牌不能再接受下定了！

紧接着跑上来的是DME方的代表，一脸严肃还带着小跑冲上了楼梯，"老Y先生！我

有话要说！" 怎么啦？车好卖还不高兴？ 走到房间里，还以为他想说什么，原来是--

好卖，我们希望涨价！！！

2006年8月18日，奇瑞副总，奇瑞国际公司的总经理周必仁，由于出口业务卓著而

在北京得到国家领导授奖。吴仪副总理在授奖时对周说："你们做得太苦了，你们做得

太好了，国家感谢你们。"

而单单是在埃及这个市场上，DME还有意向把原来停置的和宝马合作的厂也与奇瑞

合作，那个厂年能力有5万台；而原来大宇厂估计上手后，希望能达到2-2.5万台的生产

能力。除了埃及市场外，由于阿拉伯联盟国家是零关税，以埃及为基地还可以向阿拉伯

其他国家出口以避开高关税。其中叙利亚的关税就有45%之高。

而Y呢，Y被委员会叫回了国。生产CKD件的工厂几乎24小时没有歇工日夜加班在生

产，他们作为国际部的需要来盯那么一盯。最关键的是，委员会还希望Y能到乌克兰以

及俄罗斯去一趟。Y很乐意于继续干这个活，而且他说苏联来指导我们的父亲造车，也

为我们，尤其是一汽，培养了大量的人才；现在我们要过去指导他们！此生足矣！

此生足矣。这就是独臂先锋Y的故事，但也是世界汽车工业链条不大不小一个变化

中的一个小故事，关于中国汽车工业轻轻的一个转身的故事。

到2007年，奇瑞的汽车已经销往60个国家，在海外拥有10个工厂，正奔着年出口10

万辆的目标而去。

奇瑞的故事（10）：结语 – 大企业与国家财富*

当我要为这一系列故事写一个结语，我毫不犹豫就想到了阿尔弗雷德-钱德勒所编的这本书的名字。因为它不仅描述了两者之间的关系（大企业的崛起和国家的崛起），同时它也非常符合我看待中国目前这一系列变化的重要性。当然，正如我反复所说，奇瑞的崛起，只是中国正在发生的变化中的一涓支流；奇瑞的人和故事，也正是我们这个国家崛起过程中的一个片段，被我们摘出来的几块碎片。反过来说，小到一个企业，大到一个国家，它们的变化，也正是以这些微观的进步为基础的。

我们在行进中。我们所说的，所聊的，所想的，只是希望通过这几块碎片，反映出整个国家与本土工业所发生的变化，和过去的时代所存在的不同，面对未来的所蕴含的生机。

大工业企业的成长与崛起，是这个国家有可能从低向高平台逐个跃迁的根本动力。

*"中国与其同时代的发展中国家有何不同？"*当面对中国得以持续的增长，并且期盼这个国家能够继续维持这种增长，以求能造福其亿万民众，这样一个问题，都应该成为所有研究或关注中国发展问题的爱好者们的其中一个中心问题。

当我走访一些通信设备制造业的朋友时，他们当中一些有海外工作经验的人总会跟我描述这样一个景象--

在广袤的非洲平原上，早晨，太阳升起。一个中国人开着车，带领着一群非洲兄弟们去搭建无线通信基站。

在这种描述中，这个中国人无疑是重要的，因为往往若没有他的带领和指导，这群非洲兄弟们就会根本没有办法把这个基站按部就班给搭建起来。

这是一种貌似奇怪的现象，一群同样是乡村来的中国人，只需经过简单的培训，他们就可以被安排在大工业生产线上，生产机械产品，电子产品；但如果是一群非洲兄弟，半年甚至一年的培训却很难达到这一点，他们淳朴，但在工业上依然让人操心。

感谢我们这个国家在它建立之后，努力建造起了一个在意识上平等（男女平等，长幼平等，民族意识，宗族，有社会各阶层之间流通的渠道（考试），甚至于"尊贵者最愚蠢，卑贱者最聪明[我知道有人不喜欢这样说，哪怕从任何角度，欢迎砸鸡蛋]"）的社会，铺开广泛的基础教育，建立起初步完善研究系统，还有完备的传统工业体系以及相应配套的工业研发体系。即便是工业化初期最艰难的日子里，我们也拥有像沈鸿这样优秀的工业领导者，带领中国工业的探索者突破重围。

正因为这数十年乃至更久所积累起来的广泛的技术、知识基础以及无形的潜意识的工业传统，使得我们这个国家能够比绝大多数同等人均GDP的国家更有希望，更有走出去的潜力。乃至于当我走访一些新兴的自主企业的企业家，或者是从报章中看到有关他们的报道时，我多多少少都有一种"这个工业体系的某种记忆经过20多年之后被唤醒了"的梦觉。

但当我们打开国门之后，面临的却是这样一个问题：我们如何升级，如何才能逐步地向产业链上游挺进，如何才能越来越多地把高附加值的环节留在这个国家，如何才能不是单纯通过出卖劳动力和组成"血汗工厂"而逐步提高相对收入水平，如何才能在产业链上避免对其他国家"依赖性"？

如果说我们前20年的发展靠了这个国家前面所提到普遍素质和社会意识相对其他同等收入发展中国家的优秀，那么我们将来要往更高一级迈进，我们还缺些什么？

我并不否认"市场换技术"或者通过合资组装国外产品的积极意义。事实上，例如在汽车行业里，以一汽、二汽和上汽为代表的合资企业，为我们打开了视野（尽管我们也可以通过进口产品、购买设备与样机等方式获得），提高了在生产线与工厂管理，不同生产链之间协同的能力，为我们培养了一大批人才--尤其是在生产技能与管理上，提高了我们从整机装配到零部件生产的工艺水平。

但，这是远远不够的。这种合作与合资并不必然导致产品设计能力的产生，甚至由于人们工作活动之间的替代性，它在一定程度上会使技术人员们更多地被锁定在加工制造环节而遗失了在上游原有的记忆。而从对韩国先合资合作后自主的道路对比中我们可以看出，20年，我们已经晚了。我们不仅发生在韩国之后，而且我们所耗费的时间已经超过了之前的韩国而且居然还没有走到正确的轨道上。甚至这种思维或者对这种模式的依赖已经（曾经）严重了我们对新思路的开拓和选择。 同样的例子甚至同样是在韩国，前大宇的技术分管副总裁就认为，正是由于大宇对通用的依赖，导致在自主开发车型上晚了近20年，是导致大宇破产被收购，而现代依然扬帆世界的不同区别。

而在中国，当引进韩国人的汽车生产也能成为我们一个城市的荣耀的时候，不知道有没有人到一汽去问过那些一线的工程师们，你们是否认为自己的水平比韩国的工程师们差？

我想几乎没有什么人会承认这一点。

问题不在（起码不完全在）一线的工程师身上，问题在于我们的战略，从政策制定者的战略到企业领导者的战略，然后才是在正确的战略下制定出合适的、科学的技术学习的体制。

这就是这一系列故事所想要表达的环节，即这种变化在一个特定的企业内是如何发生，怎样发生，他们如何克服了困难，他们的普通一兵是如何成长起来的；而通过这些企业的成长，又如何间接的影响并改变了国家层面上的思路；同时又率先走出国门，使得中国的汽车工业能够及时地来一个转身，而避免了像阿根廷、埃及等等国家的汽车生产厂那样，只能等着别人的车型来生产，被一家抛弃了，只好等着寻找下一家。

10年之后的未来太长，我们不可预知。然而就这10年所发生的一切，已经证明这一批企业，他们走的道路是正确的。起码在这10年内所做的，是正确的。想一想，当1999年驻南联盟使馆被炸时，聚集在十字路口高喊口号要发奋图强的那群工程师们，他们很多只是来自各家企业的一线普通工程师，或者刚刚离开高校的年轻人；但是10年之后，他们已经成为了各个领域内的熟练工程师，或者技术专家，做出了以前我们所未能做出的产品，在国家的科研计划里面发挥不可忽视的重要作用，能够有效、高效地和国际一流的技术公司开展合作，并能持续地往技术梯子上往高了爬。

后记：

*《工业故事：奇瑞的故事》系列到这里就告一段落了。首先是通过这一系列的小故事和一些繁琐（且罗嗦）的背景交待，我想大家已经可以对奇瑞多多少少有了一个感观的认识。对它从哪来，大概怎样发展起来的，它的人才和技术能力如何成长以及它对中国工业的意义有了一个发挥*想象的基础*。那么这一个系列的目的也就可以说是初步达到了。

其次是碎片本人的时间也已经越来越吃紧，没有办法再拖着这个系列的故事走太远了。今天还有河友提醒关于羊绒工业的那个坑没有填，嗯，那恰好就是一个相对应的故事，讲中国的农民们如何发现工业空间，一个小的工业空隙如何被创造出来，并如何挣扎着想要实现现代化大工业的蜕变。但目前还没有预期什么时候能够轻松下来好好盘计这些故事好讲出来，但我想，起码不会超过2/3年吧。F

奇瑞的故事，当然还有好些；以后若心血来潮再讲，那也是后续之类的补充了，不会再这样计划地盘入一个系列。因为一则企业发展变化很快，估计等我把能讲的讲完，人家也已经杀出5000公里开外，很不一样了；二则是企业是做出来的，不是说出来的，讲多了自然会觉得有些矫情。

今年是奇瑞的第十个年头，我很衷心地祝愿他们原办越好，越走越远。我更希望越来越多的企业、越来越多的工业能够从低端的加工组装环节中找出一条路来，不断提升自己的技术能力，从而为越来越多的父老乡亲们带来更多附加值高的工作。让血汗工厂成为历史，老百姓们都过上好日子。

其实，看贴的各位，我们都是这历史的一部分，我们还没有失去参与到或者正在参与这激动人心的历史的机会

转下一集：

(转)闲的无聊，搜索整理的奇瑞的那点事。。。{第二集}

https://ningbocat.com/post/352.html