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或是网站内搜索：奇瑞

奇瑞汽车-艾瑞泽7上市 https://ningbocat.com/post/486.html

http://auto.ifeng.com/biz/special/cherymagicteam/ 

奇瑞梦幻团队采访专题

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车公司副总经理、汽车工程研发总院院长陈安宁先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞汽车在制造和技术上的理念，进行了一次深入的交谈。[详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车造型总监James Brian Hope先生以及奇瑞汽车外饰和造型策略总监Hakan Saracoglu先生，与他们进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞未来设计风格和理念的情况。[详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车副总经理冯武堂先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞在动力总成领域的历程。一起解答奇瑞动力方面问题的还有奇瑞汽车传动工程研究院院长林健先生、奇瑞汽车发动机工程研究院古春山先生。 [详细]
 

奇瑞汽车总经理助理、产品开发管理中心院长高新华先生，同时也是M16的项目负责人，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞汽车在项目开发以及M16研发的过程。 [详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车工程技术研发总院院长陆惟一先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞在研发领域的思路与过程，特别关注本地化适应性开发等问题。 [详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车试验和整车技术研究院院长马德仁先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞在试验过程、特别是艾瑞泽7开发过程中的故事。如何保证从质量和感官的质量保证是一款好车？[详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车电子电器技术研究院院长胡红星先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了汽车在电子设备开发中的过程。在关于车载电子，或者是叫Telematics这个概念进行了探讨。 [详细]

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞在车内外装饰设计以及制造的过程。以及在艾瑞泽7上我们可以看到和以前有什么不同。 [详细]

凤凰汽车访谈：陈安宁

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车公司副总经理、汽车工程研发总院院长陈安宁先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞汽车在制造和技术上的理念。

企业新战略和新品牌形象

陈安宁：现在我们逐渐走出来了，公开了。我们这几年做的一些事逐步逐步公开了，你们看到的这些事不是我们突然想起来了转型，不是突然今年突然有的故事，你们看到的东西都是我们这几年一直在搞的事情，只不过作为一个阶段性的进展，特别是具有很多现在BP转型后的产品逐步开始上市了，给大家有一个交代，逻辑清楚一点。这个事情不是我们绝对一下想起来的。

奇瑞汽车公司副总经理陈安宁

"做对车、做好车"，为了这个目标自然而然地发展出来的。没有说来之前，我就想到了在奇瑞就搞这个，我来之前我也没有准备做现代的工作，我也没有准备搞捷豹路虎，也没有想过做艾瑞泽7，做之前都没有，都是来了以后自然而然地发展，根据奇瑞企业的特点，市场的需要，这些事也不是我一个人干出来的。

凤凰汽车：什么时候有战略转型的思路出来的呢？

陈安宁：我觉得奇瑞需要经过前十年的发展，需要转型往上走这个愿望，我来奇瑞之前就存在的，尹总他们也做了很多的努力，花了很多钱这个你们也知道的，并不是我来才做这个事。奇瑞请了很多人都是为了做对车、做好车这件事情来的。当然所谓战略转型是一个企业发展的自然过程，并不是说为了战略转型而转型，市场发展的，企业需要发展，需要成功，这是必然的。为了发展、成功在环境发展情况下，你要走在环境变化之前才有胜算，这是所有企业家要做的事情。我觉得作为这一点尹总他们一直有直觉，要走在环境变化之前要进行转变和发展，这个一直是有。也确实是我来了以后2010，你们来的时候是夏天，我记得那段时间比较热，那时候开始讨论什么是有效的方法把企业带到下一个阶段，就是那时候开始的，确实是这样的，这个讨论也不是一天、两天，大家认识到奇瑞在我来之前做了很多的努力，这些事都干过，就是现在还有很多自主品牌在干的事，奇瑞当时都干了。干了以后觉得这个还不是胜算很好，那么就进行讨论。

然后我的贡献是什么呢？我还有其他几位的贡献因为我们也有在其他企业见过的一些惨痛的教训，我们的贡献只是说有没有自然规律，有没有客观规律，有没有行业规律所寻，而不是说凭着激情和愿望就能寻找到的事情，这也不是什么秘密，大家的共识说要在行业和客观规律之上，在行业成功经验之上打造我们的路，而不是说忘记行业的经验、教训和规律，去重新摸索一条路。这是我们所达成的一个共识。这个也是需要过程的，现在还是有人，特别是其他企业也不一定认可我们的观点。确实讨论一直是进行的，三年之前我们讨论的时候，我参加的时候我记得我们讨论到现在合资和自主品牌有一段的距离比较清晰地隔离，实际上这个情况不会持续很久的，合资一定会下台。当时我们也就说几年的时间，实际上几年时间都没有，2011年、2012年合资的产品就下来了。我们作为行业角度，不是站在奇瑞角度，我们有过分析我知道他们下台是必然发生的。所以就是说大家的紧迫感更强烈一些。

从来没有想过梦之队

凤凰汽车：梦之队那个时候就要组建吗？选择一些有经验的人过来。

陈安宁：不是，梦之队是这次介绍了以后，大家给我们起的一个名字，我们从来没有想过梦之队。

凤凰汽车：因为我发现主要的几个人都是2009年过来的。

陈安宁：奇瑞一直引进人才，这个大家都知道，对于我们的挑战并不是说大家达成认识，以前不引进现在引进，不是这个情况。奇瑞说是怎么引进人才，引进人才怎么用。上次我们也介绍了一下，这个是后话，要做这件事，要在行业规律上把事情做得更有效，我们需要有几个基本的事情，要行业规律按照国际标准和行情打造机制和流程，我们没有谈到人，机制和流程。上次我介绍机制和流程里面最重要的一点是人。你说我们可以花钱买一个设计公司，但是如果这个设计公司没有正确的机制和流程的话，这个设计公司没有用的，所以一定要是梦之队、流程、机制、组织机构有机地结合在一起，才能真正地发挥作用，否则梦之队就是一个装饰。没有说想要打造梦之队，但是作为机制流程的有机组合必须要有一批行业的专家、专业的领军人物，必须有这样一批人，我一个人本事再大，何况我也不是所有专业的专家，我本事再大一个人也不行。而且这些人必须要和企业结合在一起做工作，否则的话，光所谓的梦之队也搞不出。我觉得第一点是理念，大家理念统一、思想统一，是不是一定要转型，是不是一定要战略转型。第二个要往哪儿调整，第三点确定了方向以后怎么样落实这个路线图，我们讲的大家统一了，自主品牌不是做强不做强的问题，做强每个企业都想做强，但是20年就是做不强，所以做强是自然的。就像日落、日出是必须的，每天都想到的事。除了做强自主品牌很大的问题是生存的危机。

凤凰汽车：您认为所谓中国特点的方法是什么？逆向开发吗？

陈安宁：逆向开发是已经走过的一段路。为什么逆向开发不能成功？到今天为止还有很多企业认为逆向开发能成功。为什么我们现在放弃或者是我们不主张复制。有几个方面可以告诉你，第一复制的长期成本远远高于正向开发。如果是复制的成本低的话，那么国际上总会有企业用复制的产品生存。你现在看看国际上有哪几家企业是靠复制生存？我们逐步逐步谈到这个正题上。在不充分竞争的情况下，你的复制就是创新，是不是？现在市场充分竞争的情况下，复制的成本非常高，因为你的品牌没有人认知，一个企业没有品牌的时候你怎么生存？就是复制可以复制出知名度，是不是？但是复制不出品牌，品牌不光是知名度，起飞的知名度挺高的。自主品牌这一批信赖度有谁高于任何一个外资品牌的？我为什么买你这个品牌，就是要基本信任。

我这儿有一支笔，我们所谓的好笔，好的金笔，是一个自主品牌做笔的送给我的。看起来长相跟派克笔差不多，但是你用起来就是一手黑，每次都是这样。就是说这个品牌我也知道，小时候我就知道中国的钢笔，但是不好用，是不是？这就是不信任。这个是品牌，就是复制做不到品牌的可信任，这是一个。

买复制产品，什么人买山寨？背后的原因是什么呢？我们的分析对不对，大家一起共享。就是刚才你们几位提到了复制的时候为什么成本高，你虽然在产品和时间上省了一点钱，但是你对品牌是没有投入，甚至基本上是负投入，所以负投入品牌你认为代价高不高？代价很高。第二复制的产品，表面我从奔驰、宝马、奥迪复制一个车，你要做到它的100%的质量，标准和要求的话，你必须成本比它还高，是不是？人家成熟企业做的非常高效的时候，做出来的产品你认为还有更便宜的办法做出来的话，那一定他们比你傻，他们一百多年，大几十年研究出来的东西，方法。你要复制100%它的品质，你的成本一定会比较高。你要是自主品牌的成本去卖给二、三、四线城市，你必须的自然规律是你的品质要低，你要把成本降下来，你要以十分之一的售价去卖车，长相一样，结构一样，你要干什么？你必须偷工减料降质量，否则你成本亏死了。我们复制的车都是国际上的好车，你说你复制出来成本还只能是人家的十分之一，这个可能性不大，你只有降低质量标准，因为你结构改不了，你提前设计改不了，你能改什么？改供应商、材质、缝隙，你能改这些东西，这是一个复制的东西。所以复制出来的东西质量低的情况是普遍的，我不是说每一件，也有一些特别的。这不是一个品牌要的，品质要好。

第二个刚才你们也提到了复制的东西，像我们现在还有企业说，我做了5个SUV产品，从小到大排上去，你去看看它每个都复制不同的产品，它怎么样达到规模的效应？是不是？怎么可能达到规模的效应？现在成功的自主品牌包括大众和奥迪之间都在共享建自己的结构设计，人家是效益最大化，才有可能做到它的成本，你复制5个不同的产品，你可能取得一个成功，两个成功，一年的成功，两年的成功，你要5个取得10年、20年的成功这种方法是不可能的，如果有这种方法的话，世界上那么多的企业人家都比我们傻吗？所以这个叫行业规定，为什么我们讨论那么长时间，不能依赖于复制取得企业的长期发展，这个其实不是我们发明的。我就讲国际上那么多的企业，也有很多企业是复制起来的。日韩企业早期一是复制，他们为什么放弃呢？因为是无路可走，所以就是这样的道理对有些人来说我们觉得是很自然的事情，但是并不是所有人都接受，那么就是大家统一思想，就是没有得到过这样的经验教训的人，或者是尝过一次、两次，或者是看过别人复制成功的人，现在很多企业不是还在做复制吗？以后我们瞧一瞧看看哪个企业靠复制长期生存下去，这是我们的这个情况。当然我讲国际化的含义，不光是所谓的复制，因为世界上的企业用国际标准和国际理念去做的也有不成功的，所以我们不但说不走复制，不但用国际化流程和标准区做，我们还要做得有信心，能够成功，这是我们的角度。我觉得很多人不愿意走所谓的正向和国际化的流程是因为没有信心，没有成功过。在他的范围内没有成功过，没有成功的话，去试总是没有信心。去见别人总是成功，还是想走那条路，投资少成功快。长期靠复制发展成功的企业没有。

凤凰汽车：这个过程当中，你把欧美成熟的所谓的国际上成熟流程拿过来就完全适应于奇瑞吗？

陈安宁：不适应。我们做的叫国际化，不是简单的重复其他企业的流程，没有一个企业的流程拿到奇瑞来可以用。即使奇瑞用也不一定成功。我们讲的国际化是一个理念和思路，是一个行业规律，是说做产品要从客户和市场的要求来做，要做的产品不是产品，是一种生活方式。我们做的产品是一个生活方式，你买豪华车，为什么买豪华车？你买的是一个生活方式，是不是？你买MINI你买的是一个生活方式。我们做的车不是一个简单的机械产品，是一个生活方式，这个生活方式是什么？就是我们正向开发最主要，最前期定义下来，我们面对的客户想要什么样的方式？

凤凰汽车：其实是要围绕着我们定位的一批人去做匹配的。

陈安宁：对，这是正向开发最重要的。先从市场来，不是统计一下有多少年轻人，有多少结过婚。你们这个年龄段比较代表现在中国主流的消费群体，他们想要的是一种独特的生活方式，这个生活方式有共性，虽然大家长得不一样，层次不一样但是有共性。过去在市场没有充分竞争的情况下，大家没有选择，他们选择是日本的车不错就买日本车，有些在中国文化没有形成的时候，现代文化没有形成的时候，模仿一种生活方式也是存在的。但是我们的研究、我们的观察、我们的分析中国现在已经形成了一批主流文化，不是简单的模仿，他们追求一种中国现代人群、现代社会的生活方式。这种生活方式我们摸准了，我们能够产品打造出来，这些人能够适用的话，其他企业做不到。

团队整体实力

凤凰汽车：以设计为例，他们也提到很多在国际大公司里面，设计的人都是平均公司经验10-15年以上，但是奇瑞主流的人员都是工作三、四年非常年轻，有一个带头人积累没在，70%、80%的人主流的积累还不在，就可以成为专业队了吗？

陈安宁：专业队是相对而言的。但是确实是专业队，专业队的水平在几个方面，你看MBA，你说看一个大学队和一个专业队的区别，第一是教练的区别，第二是专业队的管理水平的区别，第三是专业队的流程机制的区别。是不是这样？先不谈队员好坏。当然很重要的一点队员水平的高低，这也是很重要的，你们见的院长显然是专业水平，你们见的只是现在几个，我们有几十个这样的人。那么我们这个构架比起国内的企业是不是有专业队的优势，比起奇瑞的过去是不是有专业队的优势？我们对比国外50年、100年的企业我们年纪确实轻，我们经验不够。所以我们今天没有说我们已经达到了国外所有企业的水平，我没有说。但是奇瑞作为中国企业有一些优势，国外没有。

凤凰汽车：说一说优势。

陈安宁：我刚才讲的把握中国主流客户的需求，他们把握不了。第一是它的产品，是全球开发的，不是针对中国市场开发，有个别可能是，但是大部分都不是，它没有这个可能性。第二个它专业队的管理机构，人员、教练等等都不在中国。然后整个开发过程中主要的过程不在中国开发，它怎么可能有这个优势？所以当然还有好方面可以跟你们讲，我们对他们来有相对的劣势，相对的优势他们也没有把握，这样下来差别不是太大。做艾瑞泽7这样的产品，不是说我们几十个人聚在一起门一关三年就可以出来一、两个这样的产品。是要有相当大的挑战，有相当水平的管理等等一系列的东西把它总和在一起，这就是我说的系统工程。不是简单地把某个企业的流程拿过来一放，请20个韩国专家或者是日本专家往那儿一坐就出来这个产品。

解读艾瑞泽理念

凤凰汽车：我们为什么还要单独做一个艾瑞泽，而不是采取原来的这种。

陈安宁：这个不是我一个人说的，是在一起做的决策。任何决定都会有好处、坏处，最后做出决定。奇瑞有一点是我们一个品牌，我们现在不打几个品牌，不同的产品线这是另外的事。我们把这个品牌的形象树立起来，信任建立起来，这是我们要做的事情。第二件就是做这样的事情不可能说凭一件事就把它完全恢复起来，有一件事可以把它全部毁掉，但是没有一件事就可以马上建立起来。就品牌方面，有A、E、风云都存在，但是我们有明确的产品规划，艾瑞泽实际上就是原来的A3上面发展，因为A3的口碑还可以，我们也希望从A3上面发展，但是我说实话我们要走出山寨的印象，艾瑞泽是和A相关联的，但是和他们脱开关系的，我不是山寨的东西，为什么要留一个山寨的印象呢？原来留下来的名声我不需要用。没有做山寨的事，不要留山寨的口碑，这个思路就是这样。我们确实没有那样做，为什么要和那个有关系，这是我们的线。为什么不用G等等，有很多其他的分析。因为我们现在还有G的市场，我们现在拿出一个清晰、一致、不变的形象，为什么这个跟G5没有关系等等一系列的存在，都是根据很多的科学分析做的决策。艾瑞泽后面是有我们的设计理念。水是自然的，自然是大家能接受的。

凤凰汽车：当初怎么就定位到水这个概念上来，是不是也有一些过程和选择。

陈安宁：有，这个以前也介绍过。两年前在北京车展的时候介绍过，那个时候我们就研究、探索中国元素对中国主流客户比较能够接受的造型理念，自然力是一个，水是中国人能接受的。在TX概念车，我们TX车不是简单想到水，我们当时介绍了，市场也调研，大家非常接受这个方式所以这个就是我们的造型语言。

水和自然力是我们最贴切的形象。都是有一套东西，不是我跟你编出来的。我们也讨论过是用艾瑞泽还是用瑞哲等等，这也是国际标准，我们去用国际的流程检索，弄很多东西，这个后面做了很多的工作。一、两年的工作最后确认艾瑞泽是最好的。就是思路我告诉你了，最后做艾瑞泽这个名字不是我的创意。

凤凰汽车：对于艾瑞泽7最满意哪部分？

陈安宁：我觉得艾瑞泽7最大的提升，相对于过去的产品，最大的提升是两个：第一个就是品质上的提升，这个品质和其他的产品，有很大的一个台阶技术。你们从各个维度去衡量。

缝隙、性能、耐久性，高温、低温等等，整体是品质的提升。第二是切实的根据主流客户口味或者是需要开发的。它有很多方面你们可以随便说，比如说科技感、空间、中国人乘坐的舒适感等等，这不是随机出来的。我们是前期摸准中国市场最主要的需求，一些关键的维度。你要再说什么动力技术、底盘技术我可以说很多天，这些都有你要问我底盘为什么好，为什么比某一个自主品牌的气息点好，我可以很多数据告诉你，一个是专业水平，一个是业余水平。

在工作上享受过程

凤凰汽车：能不能具体描述一下下面遇到的挑战呢？或者说接下来解决哪些方面的问题？

陈安宁：从工作角度来说，捷豹路虎相对比较容易一点，因为文化比较成熟。这边是属于一个转型过程中的。所以我说转型过程中的坚定、持续、稳步上升这是我们今后数年要坚持的，在木桶的各个板上，坚定、持续往下走。这个不是挑战，是我们要做的事情。在这个前提下我觉得所有挑战都可以解决。

凤凰汽车：我问一个非常敏感的东西，像奇瑞这种企业也是国企，大型企业，实际上这种大型企业，我不知道在国外是什么，也许是普遍现象，都存在一个空降部队过来的，新旧管理之上的衔接，磨合是一个过程，中间有很多很多失败的案例，您现在带领这么大的团队，奇瑞跟着尹总创业的也有那么多的元老，您在这个过程中有没有遇到过这样的痛苦？

陈安宁：我说真话，不是跟你们开玩笑，我这几年非常快乐不痛苦，要痛苦就不在这儿待了。我们享受这个过程，我们享受过程的哪个方面呢？是把一个中国的企业变成一个有国际竞争力水平的企业，这是我们享受的过程。就是我们来的人都有共同的愿望，包括老的同志要把这个企业打造好，这是共识，这个上面没有具体的区别，在具体的事项上面有不同的意见，但是这是一个事实的事情。就像中国的铁路，从之前的直快变成动车，这个上面都是有统一思想要做动车，也有不做动车，这是一个选择的问题，你要选择不上动车就不上，我想这是企业的选择，不是个人的选择。企业选择了上动车大家一起上，你作为个人不上动车，那你就不上，这个直快还在开你就开没有关系。作为一个企业选择上动车，那你就上动车。企业的方向是往动车上走，大家对具体的问题有不同的意见是肯定的，对于上不上动车这件事是大家统一思想，是不是？所以我不觉得这个事情敏感，当然会有不同的意见，中国的社会发展还有不同的意见，经济发展还有不同的意见。

凤凰汽车：出现问题的时候，决定上动车以多少速度以行进这个动车，这个是谁呢？尹总？

陈安宁：尹总(尹同耀)是企业的主要领导人，但是坐到火车头上调度是一个团队、机制、流程。就是动车在高铁轨道上开着，动车司机不可以说我今天突然想加速150，他们是经过一个流程讨论，可以加速就加速，前面打雷了我们必须减速的时候就统一减速，这是一个企业管理。尹总是企业的领军人物，是主要的领导人，但是一个企业管理的好坏不是皇帝说怎么样就怎么样，就是我们讲国际化，国际化不光是产品的问题，企业怎么管理，企业的思路、文化都按国际化走。

凤凰汽车：您觉得管理层对于研发或者是造型这方面会干预多吗？

陈安宁：我觉得造型现在，如果说唯一有一个人说真行还是不行的话，就是我。我也大概知道你说的什么意思，我就以造型为例，以产品规划为例，以造型为例，产品造型现在如果说有一个人否定或者是同意的就是我。尹总所有人都可以提要求，但是最后决定这个事情是干还是不干，还是造型。造型这个事情也不一定说我要长得圆和方一点，这个牵涉到制造成本、可行性一系列的东西，这个是要做决策的。

关于iAUTO

凤凰汽车：我觉得他们也想了解一下内容，作为报道的基础。我想问一下我们iAUTO核心技术平台推出，我们领导出于什么样的考虑推出这个平台，我们这个平台对于奇瑞16年的研究积累是一个总结还是创新？

陈安宁：iAUTO是什么，是一个我们全新的技术平台，它就是把市场和技术结合最紧的一个专业平台。我们讲的技术奇瑞，什么叫技术奇瑞就是iAUTO，它就是专业版的奇瑞。我们现在产品都在iAUTO这个平台上打造，iAUTO有专门的技术，不光是专门的技术亮点，我们讲的技术开发流程，体系等等都是这个平台构成的一部分，所以iAUTO是什么，就是专业版的技术奇瑞。专业版的技术奇瑞最大的优势是把多少年积累的技术和现在的技术和市场结合在一起，通过产品表现。它的结果是产品，它提供的平台是把市场和技术结合在一起。所以我们讲技术奇瑞，奇瑞过去也讲我们有技术，我们发动机技术等等都是有的，也确实有也确实走在别人前面。但是怎么样把技术的优势更专业化，让客户能够体现到我们专业化的技术，在产品上，就是iAUTO。你们看cloudrive的那个界面这就是专业化打造出来的，我们是不惜世界上最好的，我也不敢说，我也不愿意做这个比较，但是确实是按专业的水平打造出来的。你要看很多企业和奇瑞过去的界面，你会不会看到经过专业化测试的东西，你不会看到。这就是iAUTO。

关于奇瑞捷豹路虎

凤凰汽车：能分享一下捷豹路虎的吗？您是董事长，有责任来聊聊。

陈安宁：我没有很多的细节分享，因为公关组织等等，这个项目大家也了解，今年下半年就量产第一款的东西，这都是公开的东西，团队现在成长也挺快的。确实对我来说，说实话我的挑战就在这儿。那边是更专业的团队，这个是进入到专业队的水平，那个是更高的专业队水平。对我来说，特别是那个文化、环境、流程是我非常熟悉的，而且大家思路比较统一，我也不需要花很多的时间去面对，在那儿我不会讨论为什么要立项，没有人跟我讨论这个事。没有人跟我讨论说为什么这个质量不能放一放，没有人问我那是自然而然的事情。所以这个对我来说那边的事情更在按计划，比较容易按计划执行。

凤凰汽车：您能透露一下捷豹发展的范围，因为路虎在中国，无论是地位还是产品性都是非常丰富的。捷豹在中国没有路虎这么风光，它的国产化如何呢？

陈安宁：我能够透露的是捷豹也有国产的计划，具体的内容没有准备给你们发布，所以我不能给你们发布。

关于自己

凤凰汽车：当时您过来的时候，给您的要求是做好车、做对车，是这样一个需求过来的，怎么做，当时转型的想法2009年的时候应该有了吗？

陈安宁：做对车、做好车应该是大家的愿望，尹总也没有给我提要求。不是尹总求我来的，他没求我，我也没求他，这是真实话。我来奇瑞从尹总的角度是最不费力的。虽然经过了相当长的一段时间，但是确实没有说尹总要怎么样。我也不觉得我是一个什么样需要尹总花很大的精力。只是我的一个志愿，大家的一个愿望做对车、做好车，我觉得尹总也是这样。

凤凰汽车访谈：James&Hakan

这次我们有幸专访到了奇瑞汽车造型总监James Brian Hope先生以及奇瑞汽车外饰和造型策略总监Hakan Saracoglu先生，与他们进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞未来设计风格和理念的情况。

关于自己

Hakan：我的名字叫Hakan，加盟奇瑞是有八个月的时间，我是在土耳其出生，在德国长大，在美国念的大学。毕业以后在福特工作了5年，在福特主要负责的车型是野马和福克斯。1997年加盟保时捷，在保时捷工作了15年，参与的车型有CAYMAN、Boxster、911 GT2。他在保时捷的最后一个车型是Panamera，这是我的个人经历。

奇瑞汽车外饰和造型策略总监Hakan Saracoglu

James：我出生在加拿大，生活了17年。17岁那一年就进入美国的底特律创意研究学院。因为国际的造型设计学院毕竟很少，所以进入很有挑战，我们年级进去的时候95名，经过最后种种淘汰剩了11个人，最后找到工作的人也就只有4个，这个很有挑战性我也度过了这些难关。我毕业之后就加入了福特，参与了多种车型的设计。在派驻德国科隆的三年认识了Hakan先生，也拥有了近20年的友谊到现在。之后又进入到江森自控。然后作为合伙人创造自己的公司，为起亚标致的公司做一些设计工作。在2007年金融危机的时候，加入通用欧宝作为首席设计师，在那儿工作了4年时间。2012年1月15号加入了奇瑞公司，作为造型总监参与整车造型的开发和设计。

凤凰汽车：为什么到奇瑞来？

James：我觉得到奇瑞来有一种把小的变成大的那种成就感。在福特、通用这两家公司只是LOGO不一样而已，就好象自己是一个螺丝而已，而到奇瑞是通过自己的造型提升公司形象，这是一个不一样的感觉。

奇瑞汽车造型总监James Brian Hope

凤凰汽车：是不是相当于在白纸上作画的感觉？

James：对，这是一个很好的比喻。芜湖开发区这么多的工厂在这儿，有很好的基础。

奇瑞未来的设计理念

凤凰汽车：现在很多国际性的工作都有自己车型设计的家族的DNA，那么就是说这个在保持传承的DNA的过程中，比如说保时捷和福特大概是怎么来做的，现在有没有在奇瑞的过程当中有想建立奇瑞的品牌的时候，产品设计方面的DNA。

Hakan：对于奇瑞的DNA，第一步要创建这样一个DNA，它包含两部分，第一个是品牌形象，第二个就是车身造型。像福特的车有它的一个什么敞篷，整个车身腰线那个部分是比较低的，这是一个品牌脸。对于DNA来说是把这些品牌的特性融合在一起，然后让消费者可以进行识别，第二个就讲到造型，从它整个车身上考虑到的。

James：您提到的通用和保时捷可能跟奇瑞不一样，通用一百多年了，保时捷六十多年了。像保时捷的话在80年代他们做了一个重塑的工作，但是最后还是不成功，又回到了911的系列当中去了。通用以前试过走多品牌战略，但是在追求当中又发现失去了一个自己的品牌个性，我们现在看它实际上也是在回归，回归到原有的特征上面。

奇瑞因为历史还是比较短，可以算是一张白纸，如果想进行这么一个品牌DNA的塑造还需要很长的时间，对我来说也是一个挑战，但是这是我们短期内发展的目标方向。

刚刚也提到了我们造型的四个基础，一个是造型比例另外一个是造型设计语言、第三个是品牌特征、第四个是感官质量。James先生提到我们的造型策略，其中第一点造型比例，他觉得造型比例是在开发初期，造型和工程双方就要共同来实现功能和造型美观的结合，而不是造型之后再介入，那时候已经太晚了。第二点是品牌的特征，品牌的特征可以从不同的各个方面权利体现，像镀铬、亮条、格栅和前大灯，立柱的特征等等，实现一个品牌家族脸谱。第三点感官质量，也就是车身各个零部件的搭接、配合方式，材质的一些选用。像我们的艾瑞泽7在感官质量评估提升上花费了很多的心血。第四点是造型的设计语言，造型设计语言体现的是造型的时尚趋势，并仅随时尚趋势来变化。我们公司现在(英文)流动、灵动、动态、水流车身的这样一个造型设计语言，就是从自然中选取灵感，自然我们称为自然之力。从水的各个形式像是瀑布、涟漪、水流等各个形式来投射到我们车身的造型处理上，并不是说这个车就长得像水一样， 这个水只是体现了一个哲学的一个概念。

凤凰汽车：之前我们采访的几位领导，大家都是海归，从国外回来以后在国外市场上对于汽车的造型，和在中国是很不一样的，我想问一下两位，你们是否了解中国消费者对汽车的需求？你们在中国做造型的时候，要怎么样去面对这种不太一样的挑战？

Hakan：在我的概念当中，我不会觉得是中国市场和美国市场，我现在居住在上海，从我来看中国是国际化市场的一部分。无论国界质量是非常重要，然后从外观上也要吸引人，消费者知道想把钱花在哪里。从我的观察来看有一个细小的不同，中国的消费者可能更注重它在选取颜色上比较注重弱金色，其他就是任何一个消费者来说都是比较注重质量。一个月前有一个关于中国消费者需求的一个讨论，我的回答就是说看看中国的街上，都是奥迪、宝马那些车，你就知道他们想要选取一个好车代表他们一个形象，一个好品牌的车，其次就是一个质量好的车。

James：他提到我们公司之前做了一系列的市场调研，在重庆、青岛、上海，同样的一个调研得出来的结果可能是大相径庭，中国的幅员很广阔，是一个多元化环境，所以很难界定中国的消费者特别喜欢哪一样的风格。他提到在内饰方面，我从销售那边得到的信息，中国消费者更形象上纹体是深色，下纹体是棕色，他对这一点很质疑，他并不决定这就是一个正确的最符合中国消费者，可能是有失偏颇的。为了应对这个问题有两个方法，一个是参照我们的市场调研，还有一个根据我们造型师自己个人的眼光，来预测今后中国消费者的需求，实行一个个性性独特的造型风格。还有一点是我们在为消费者提供的内饰的配置最好是考虑为消费者提供更多的选择，个性化的配置，可以考虑今后实现定制化更好一些。

凤凰汽车：艾瑞泽开发在5年就已经有了这个规划，刚才就是说最好的是设计在前期就能进入，汽车的设计在整个产品规划的前期中，从头到尾，他们俩来了之后M16，可能来的时间比较短，但这个产品很早就有规划。

James：我们进入奇瑞时，M16的大体上成形了，只是后期的改变，比如前大灯改形那块。

凤凰汽车：刚才谈到设计的时尚的预测，怎么来预测时尚呢？国际的时尚圈，像意大利会有一些什么流行趋势米兰秀什么的。

Hakan：不要老是跟着时尚跑，时尚来得快去得快，我们要创造一个时尚让它成为经典。

凤凰汽车：世上每年国际上流行色，有一个特别机构的10个人他们来决定世界的流行色是什么样的。在汽车上你们是不是要做这样一个相关性。

James：在追求时尚的过程中其实已经落后时尚了。

凤凰汽车：他负责后来那个大灯的改进，那个还能再回答一下吗？对M16做哪些变化？

James：设计了LOGO，外饰上是前后大灯、格栅，内控上主要是中控的平台，那个改了以后我们有序重新开发，这个是在大家的同意下我们也开发了。综合来讲就是内外饰感官质量的改变。

凤凰汽车：我们听说这个标志是他们设计的是吗？

James：是我们主导了这个，但是这个过程当中按照也凝聚了我们公司高增很多人的智力。在有些位置的变化，我们有很多的方案，后也是Hakan给了我们一个最优的方向。你们觉得这个标志怎么样？

凤凰汽车：更加有质感一些。我们喜欢新的。

Hakan：当时做到一定的层次可以跟奥迪、宝马相同质量的情况下，造型是一个主要的驱动力，顾客看到这款车就有拥有它的欲望，但是作为当下而言，除了造型还有像油耗这一块这些因素比较多，他是讲到了未来奇瑞的一个方向。

James：顾客买这款车前三个考虑应该是油耗、质量、还有造型。顾客不买这个车的第一个因素就是造型。

Hakan：前不久宝马的一个总裁说到一个话，中国的汽车公司5-7年会有一个迅猛增长的势头，对于他们而言，今天所拥有的成就不代表明天，不代表我们，所以每一天都是变化的。

凤凰汽车访谈：冯武堂

奇瑞汽车副总经理冯武堂

林健：我先说一下DCT，它是属于比较新的技术，它分为干式和湿式。实际上干式的话效率会更高，但是它在结构上，因为干式的它的整个性质包括结构性能，不太适用于扭矩很大的产品，可能在应用方面，2.5L以下的会多一点。而湿式的相对来讲可以使用的扭矩更高，一般来讲是25公里以上的，甚至最大的也可以用到，直接跑在上面可以用到1000多米扭矩。所以他们是不同的技术应用。甚至最大的用到1000多扭力，都是不同的领域，但是结构领域都是一样的及应用范围系比较明显的。

冯武堂：观致现在是选我们的发动机，但是BTD我们还没有完全生产，所以观致以后选不选，因为我们还没有把我们BTD的最终的方案给他，所以他是不是选只能说我们产品出来了以后观致来选。现在我们的发动机他是用非常苛刻的眼光来挑选，现在是用我们的发动机，至于BTD是不是用我们的，这倒要看产品出来的情况，这个决定权在观致，我们也不能逼着它选。

奇瑞的动力总成我们一直是在市场上参与市场竞争。我们奇瑞的整车过去也选别人的发动机，现在我们的发动机现在也外销，当然我们现在100%都是用自己的发动机，我们每年发动机的产量都超过整车产量，今年有66000台发动机会在外面销售。至于捷豹、路虎也是这样的，至于2.0缸内直喷的它会用我们的发动机。至于其他的，因为它用的发动机比较大，我们现在还没有3L以上的发动机，实际上我们开发了一个3.0的发动机但是没有大批量的投产。我们更大的就是2.0的缸内直喷。至于大的它可能也会选别人。

凤凰汽车：您刚才说开发了一个3.0L，但是没有量产。

冯武堂：我们最早就开发了3.0L的发动机。我们曾经装过我们的G6，但是由于国家规定只能有一个双18，就是1.8升。所以3.0升的用户就很少，但是我们现在也可以在生产。这个量非常少，我们现在是注重效率，重市场，而不是非要为做宣传用，我们生产过，我们很小量的开发过3.0L的。我们也生产过几十台。

动力总成是奇瑞起家之本

凤凰汽车：现在动力总成出口的国家主要是哪些？

冯武堂：整出出口国家80%都是奇瑞的发动机。去年出口18.6万的出口发动机80%都是奇瑞的。除了这样，我们还把发动机单独出口到印度、日本、乌克兰和美国。今年刚刚签订的日本，长崎重工，我们刚跟它签了合同，也是一家世界500强的，它也用我们的发动机。

大家对我们奇瑞动力总成可能有一些了解，但是不是太多，因为过去宣传我们的奇瑞汽车比较多。但是实际上其实动力总成是奇瑞起家之本，我们最早成立的厂是发动机厂，还没有奇瑞整车，1996年我们做的发动机的，我们的第一产品、第一装备全部都是动力总成，而且我们公司对动力总成的重视程度，我认为甚至比整车重视程度还要高，我们最早的时候我们的老董事长总是开玩笑说奇瑞是做发动机的，顺便做做车。我们奇瑞的动力总成成功了，我们奇瑞的汽车成功了一多半，如果说动力总成不成功汽车就不会成功。实际上我们对动力总成的投入是远远超过别人的想象，我们最早说几个亿建成了奇瑞，其实最早的就是发动机厂引进生产线。我们2002年跟APEX(音)合作的时候，我们动力总成发展在2002年和APEX全部8个亿拿出来做动力总成，这只是软件，研发。我们建成发动机二厂的话，当时就投了30多个亿建二厂，这是2005年建成的。奇瑞对动力总成的投入是远远超过别人的想像。我们动力总成的传承也是别人不了解的。我认为奇瑞发动机我们继承了中国发动机生产的根本。为什么这么说呢？因为我们建厂的时候把中国所有发动机的专家，不是说大部分，36位专家从引发到工艺到设备维修的专家都是30多位，都是50年代最晚是60年代参加工作的，集中到奇瑞，所以我们整个集成性，就是说老解放发动机，有老解放换新发动机的冯建全他就在我这儿工作了十年，退休以后又工作的十年一直到83岁才回去养老。还有一个一汽到二汽到东风，到我们这儿1998年开始，他是1963年毕业的搞汽车，还是在我们这儿工作。从产品到工艺规划，我们有三十多位老专家在奇瑞，应该说我们奇瑞的动力总成是继承性非常好，也是我们公司非常重视的，投入非常大，这是其他品牌很难达到的一种高度。

从90年代开始，奇瑞动力总成起步非常早的，我们动力总成原来是发动机和变速箱分开走。我们发动机是1996年，一直到2010年底我们合在一起，包括发动机研发和传动器研发，现在是大的动力总成事业部，以前是分开的。

1997年奇瑞公司破土动工实际上就是指发动机厂破土动工了。我们说我们的发动机现在达到的能力应该是这样的，我们在自主品牌里，我们的技术含量古院长和林院长介绍，技术含量高，还有一个说服力的是产量大，2010年发动机就生产了75万台。另外品种最多，我们有25个品种发动机。品种多、产量大、出口多。单从品种，我们现在品种不是说自主品牌领先，就是合资企业也没有我们这么多的品种。汽车、柴油的、两缸、三缸、四缸、六缸全部都有。1997年奇瑞成立就是以发动机厂破土动工为标志，1998年5月18号第一台发动机下线，这是我们的第一台产品。我们第一台整车下线1999年12月18日。我们1996年发动机干，然后是整车干，我总认为做动力总成整车比四大工艺的建设要容易一些，所以我们提前一年多建发动机。这是整个的发展历程大家都比较清楚。

动力总成事业部有发动机、变速箱、发动机工程院、传研院、当然还有技术规划部。我们这个规划也是研发的一种，叫工艺开发。由于我们有发动机研发、变速箱研究，加上我们工艺的研发，这样的话奇瑞的动力总成我们实现了真正意义上的开发，就是说同步工程。这边在产品研发的时候就进行工艺研发，产品研发出来以后我们马上就投产，而国内的自主品牌几乎只能做到让别人给他研发，我们都是现在完全靠自主研发。别的企业一般都是让别人研发或者自己抄，让国内的一些研究院和设计院给它做工艺，而我们是完全可以自己做，当然我们连销售都有。现在排量我们3.0的也有，汽油、柴油、功率从26KW-150KW，现在还生产MT、AMT、AT、CVT等变速箱产品。BDT除了我们这边一个传研院，我们在澳大利亚也有一个团队。我们现在已经生产了400多万台发动机，应该说产量在自主品牌里是最大的。我们在芜湖有三个厂，三个发动机厂，两个变速箱厂。在鄂尔多斯还有一个动力总成厂正在建。在瑞庆当年开工，年底就投产了。在巴西我们也在筹建了一个动力总成厂，在乌克兰我们还有一条发动机装配线，这个不是我们管，只是给它散件。我们的66000台发动机不包括乌克兰的，我们只是把散件给它，它在国外装我们的发动机，这个都不包含我们的出口。我们的生产设备刚才说了，在2005年建成的发动机二厂，我们现在有发动机三厂离这儿大概有三公里在我们的北面。建成的时候，这条线是意大利的柯马(音)公司建的，它在全世界装了1000多条线。他当时建成就认为这装配线是全信息化的，是世界上最先进的装配线，而不是说在中国最先进的，它是全信息化的，每一个工序都有计算机，所以它在世界上是最先进的。所以我们奇瑞在硬件、软件的投入上都是在中国的企业很难达到的。因为合资企业在中国没有投入，自主品牌我们对动力总成的投入早、投入大，而且继承性好。我们的生产、加工线都是高速加工中心，这是2005年我们建成的，不光中国一流在世界上都是一流的生产线，软件投入非常大。

这是我们发动机情况，我们产量情况，我们大部分是随着奇瑞的整车，因为我们95%都是销给奇瑞。在2005年以前我们只有一个发动机一厂，只生产1.6升的，所以2005年之前我们发动机都没有外销，就供自己都供不过来。前几年我们一直都是一个品种供给奇瑞。因为发动机的建设不像整车开得那么快，我们最早先投产的。但是当2003年我们QQ、瑞虎、东方之子上市的时候只有一款发动机，像QQ的小发动机我们自己赶快开发了1.8升。当时我们东方之子还都是买的别人的发动机。当二厂投产以后我们都是自己的发动机，取代了别人的发动机。我们市场非常开放，我们销售人员认为别人的发动机是不是名牌要装它的，我们从来没有阻拦过。那你就完全可以在市场上竞争，但是还是由于我们奇瑞自己的动力总成在市场上的表现。因为别人的发动机，有的国际上知名的发动机，买了一万台四、五年才销出去，还是我们自己的动力总成在市场上非常有竞争力，这个是产量，主要是奇瑞的产量，实际上我们发动机产量每年都是超过整车的。这是我们自主研发发动机工程院，现在在北区大实验中心我们大家可能都看过，古院长他们在那边办公。我们实验室最早是在这个院里，我们分了四块地方。我们的台架，现在建成的台架，发动机就有40多个进口台架。应该说在中国研发，发动机设计来说一般很难像我们投入这么大。现在我们艾克派克正在做三代。我们建成的研发从概念设计，从最初的产品系列的规划，工艺规划一直到产品研发的概念设计、分析，试置，在下面我们看到了，我们在下面建成了国际上一流的试置中心。除了整车试置，我们的发动机、五大件都可以在这里试置，还有整个的实验中心，大家都看过，还有标定，我们有自己的标定队伍。这是我们实验室。这是发动机实验室的控制节，两边都是实验室。这是传动院的变速箱研发。

我们CBT已经上市一年多了，也是中国第一个主机厂把CBT推向市场的。我们AT、CVT今年年底会投产。BDT我们正在研发，我们选择一个方向，但是我们的BDT动手也很早，也不是才动手。这是奇瑞发动机的整个产品，我们看到我们小排量72我们做一个两缸单缸在叫做生产，两缸机刚刚投入市场。往上三缸、四缸、汽油、柴油。我们刚开发了一个3.0。现在捷豹、路虎也在用我们的做上坡路，但是那个只是排量比较，要2.0的给他，它可能要4.0、3.0更大的发动机，我们现在还没有考虑发动机是否上大的。我们现在在做我们三代的艾克派克TGBI的缸内直喷二代。这是几款我们总共20多款发动机，其中小排量出口，1升的汽油机出口量占中国小排量汽油出口机的90%，就是1升以下的出口几乎都是我们奇瑞出的及这是72系列应用的领域，这就是美国在用，这是印度在用，这是德国一家公司在做。这是71系列371，现在一厂、三厂都在生产。这是我们发动机二厂，原来APEX一代和二代。奇瑞所有车我们100%装自己的发动机。这是柴油机我们有1升和1.9升两款。我们获得过五年全国十佳发动机，总共举办了六、七届我们去年也就不参加了，几乎去一次就获得全国十佳发动机。全国获得十佳就是大众和长安。像上海大众和一汽大众他们一款发动机三年都一直去，但是我们不会重复。我们五款发动机，五年都获得了全国十佳发动机。而且这个发动机的评奖都是一个公正机构，不是这些汽车厂参与的。这简单的就是我们动力总成的一些情况。

其实我们发动机就是说我们创业的时候非常艰难，奇瑞最早也是一个发动机厂，我当时来的时候我们没有人，连办公的地方都没有，所以我们在小厂房做现代化的工厂。但是砸锅卖铁我们建了发动机厂。后来我们和英国合作，干到一半的时候他认为不可能建成，我们后来利用尾款把它建成。为了这个发动机我刚才说了我们有三十多位老专家都是退休的，我们在全国聘请，主要就是一汽退休老专家过来，都是我师傅辈的，都是五、六十年代参加工作的，一直从研发到做设备维修的，三十多位专家，奇瑞的发动机到中国自主品牌的继承性是别人无法取得的。现在的研发，发动机的研发有700多人，传研院有200多人，再加上100多人的工艺研发，不包括现场的工作人员，动力总成同时有1000多人。而且我们也是一个非常开放的团队，从最早我们自己在国内找专家，招聘人员培训，实际上我们2002年就开始，最早的海归我们都听过，徐敏就是发动机的。现在我们林院长这边他的师傅朱博士一是马来西亚回来的，虽然原来清华念的书也算海归。其实我们动力总装融合性也是非常好的。一个是我们继承了中国老的研发团队的一些经验，我们自己培养然后又融合了许多海归的一些专家。当然最主要的就是古院长2002年和我们和奥地利(英文)开发的时候，去了5年在那儿工作也成长了一批核心骨干，以他们为骨干，我们当时建了两个发动机研究院，一个是柴油机，一个是汽油机研究院。应该说我们是一个继承性又好又是一个国际化的研发团队。我们认为我们的团队是完全具备正向开发团队，而且我们的产品也得到了国内外的认可，从质量指标体系来讲，奇瑞的发动机完全能跟国外的发动机媲美，也得到了观致、包括日本、德国、美国这些企业的高度评价。比如说我们出口美国几年，我两次得到他的大奖，就是配套奖认为从质量、服务上、技术上，两次技术奖，一次最佳配套奖。这是动力总成的介绍，具体的研发给我们两位院长。

艾瑞泽7的动力系统

奇瑞汽车发动机工程研究院古春山

古春山：艾瑞泽7用的1.6的发动机是双VVT，然后精细长度可变的VRS，这个是在A3上面第一个应用的，不算一个全新的发动机。在艾瑞泽7上面刚才说的重复项目比较多，要求和约束更多，包括市场带来的信息和反馈更多，配上CVT这个动力总成是做了优化和提升，不是一个全新但是是更成熟了，从驾驶感受和动力角度应该说有很大的提升。像NVH，大家对舒适性要求比较高，包括驾驶的平顺性，包括低速启步的加速感都做了很多的改进。

凤凰汽车：他的动力系统表现是开发之初定好了，还是我用现有的东西做出来。

古春山：动力总成和整车也是一样的，一个全新的发动机，变速箱可能会要长一点。全新的发动机开发要42-48个月，这样的话一般情况下各个公司都是在原来的发动机上做换代升级。一般真正意义上的全新发动机除了你原来没有然后慢慢才有。整车也更多的是做造型和内饰上面的，因为底盘的生命周期虽然现在越来越短，但是作为一个全新的产品，各大公司也基本上不大可能开发一个全新的。所以奇瑞现在有足够多的产品，已经有很好的基础。现在的项目都是在原来的上面做升级，对于一个整车新项目来说的话，前面对你的动力需求是有明确的指标。这个需求每年也不一样的，今年我开发了一个新车和三年前开发的一个新车已经不一样了，那么一方面对于油耗和排放，更多的是国家法规强制性的。那么动力性包括油耗也还有一个顾客选择，还有市场竞争。所以这方面来说的话，一个是有成熟的发动机可以拿现有的数据去做，做一些匹配。原来的发动机已经不满足现在顾客的需求，那么这个发动机需要做提升，然后发动机做技术方案，需要的话就再立一个项目做，跟整车做同步工程。还有一种就是动力总成比较新，只是一个换动项目。对于一个车子来说，是用一个成熟的动力总成，这在各大公司应该应用越来越多，像大众用得更多。一个动力总成用不同的车用得更多。现在动力总成更多的是电控标定、电子控制，包括自动变速箱一结合以后，就是相同的动力总成在不同的车子，不同的定位，不同的顾客需求下面会有不同表现，这就取决于你后面的调校，这个可调的余地就更大了。所以对于全新的整车来说一般会基于现有的动力总成来做，如果不合适会调整。那么还有一些更长的项目，比如说冯总提到的三代的缸内直喷更着眼的是几年以后国家的油耗和法规，那是一个战略问题这个是必须要开发。这个是迫切的，等你有需求的时候可能就晚了，中短期的是做改善，长期来说它是根据国家法规来的。

凤凰汽车：开发之初是怎么确定用哪个变速箱。包括奇瑞现在6AT是到哪个阶段了？

奇瑞汽车传动工程研究院院长林健

林健：整车选择什么样的变速箱，在整车开发的时候是要做定位开发的，它是什么定位，是卖给什么人根据这个要求来选。对于6AT来讲是之前开发的自动变速箱，这个我们已经开发到工装，已经具备批产的。

凤凰汽车：什么样的车装6AT的变速箱呢？

林健：比如说B级车。

凤凰汽车：家用车也可以？

林健：小排量的，2.0以下的。

与捷豹路虎

凤凰汽车：您谈到将来奇瑞和捷豹、路虎项目当中，我们没有大排量的打算，具体的原因是基于什么原因？是因为未来在市场上的经济效益前景不是很好还是技术原因？

冯武堂：合资企业他们整个的规划，起码到我这个动力总成还没有给我们，如果给我们动力总成，我们第一个不知道他们打不打算在常数是不是建那个发动机厂，因为这里还有运输成本，第二个我不知道他们的规模，要经过反复的计算从成本上各方面我们有经济性，各方面要核算才决定。比如说研发这种大发动机是我们研发还是他们研发，这有很多的谈判。另外它毕竟是合资企业，它是否完全市场化采购，我这儿开发是否合适，这个我们都要经过计算我们才会上大发动机。他也会算他是自己投资好还是采购好，还是跟我们合作好，它毕竟是合资的，它不是我们自己内部的规划。捷豹路虎毕竟成立时间短，规划我们还要和它沟通。

凤凰汽车：从技术方面来，小发动机做好了是否也可以从大排量上面做？

古春山：技术上是没有问题的，特别是捷豹路虎这个品牌更特殊一些，它强调大排量的。大排量从技术上说是没有问题，因为刚才说全新的开发要40多个月，你40多个月出来法规完全不一样了。

冯武堂：他用别人的发动机，我们慢慢匹配，这个整个方针战略都要算经济账，我们所有开发一款新产品都要经过战略规划部整个投资，经济科研性都要算的。

增压技术

凤凰汽车：现在在汽车圈，涡轮增压发动机包括自动变速在做品牌，技术比例也在提升。我不知道从你们这边的技术储备或者是整个市场变化这块，在奇瑞内部是什么样的比例？还有一个在能耗方面，我记得之前的话国5那个标准出来了之后当时好像一年还是两年前就已经说过，好像基本上可以达到这个标准。我知道我们现在在油耗方面的一些，除了你刚才说的为今后准备的，您目前的水平达到什么样的标准？

古春山：发动机这块是这样的，冯总前面提到了，从油耗角度来说实际上柴油机是最有效的，但是在中国不合适，在中国主要是汽油机。目前我们G6上装的是2.0GDI的，包括冯总说的2.0GDI缸内直喷，实际上我们是投放市场第一个。但是这个一个是成本比较高，然后取决于品牌的定位。越往上走可能越窄。所以2.0GDI虽然量产了但是量不是很大的，也没有宣传。增压刚才说了是2.0的TCI和DTI这两个都是增压版。还有一个是1.6TCI，今年也要批产。我们原来装V车上面，就是V面上面有1.0柴油机那也是增压的。后面开发的三代都是缸内直喷。因为增压发动机成本会高一些，现在用户越来越喜欢增压发动机，但是总有一个过程，包括增压发动机的成本，而且增压发动机对用户的保养要求很高。有的用户在质保期内去做一个保养，但是开开就不做保养，这个对发动机影响很大。所以顾客的使用习惯也有一个过程。因为现在大众在国内上，实际上是大的品牌在推，引导顾客，其他的品牌也才会有机会。实际上我们做得很早，一个是品牌，另外一个是你的成本。技术本身是比较成熟的。

凤凰汽车：你刚才说1.6T的量产之后，会用在什么车上？

古春山：我们有几个都在做，刚才说观致用的是1.6T，还有艾瑞泽7包括T21，这个你们都知道的。因为它扭矩200(牛米)左右所以使用的范围很大，可以调校的。

还有国5排放，这个排放因为都是汽油机，对汽油发动机来说的话排放是没有什么技术含量的，大家都比较清楚。到了欧6比较难。对于柴油机来说排放难度比较大，至于国5和现在的新5更多的是排放，因为它这个对油耗是没有强制的。但是油耗和排放总是有一个关联，但是奇瑞现在是新5，我们当时实施的时间是有2款车，国5的几款车型陆陆续续都会生产。在柴油机上面大家也在探讨后面用不用柴油机，因为柴油机的比较难，到后面越来越难，柴油机的处理成本比发动机的成本还要高。

凤凰汽车：还是说油耗和法规的事，好像现在政府很在意这个因为环保的压力，法规越来越严格。像我们奇瑞，我们出口占绝大类做的话，相关部门在做法规的时候，会不会和你们这样的厂家商量商量？

古春山：是的，法规的起草、包括分步实施是让主机厂参与讨论和制订的。因为有些东西你指一个目标在天上大家上不去。所以这个是要经过讨论的。中间环保部门可能中间因为各种因素，包括燃油。两桶油你搞不动它就是说不愿影响，所以中间的确影响因素比较多。那么这个过程是有的，而且必须是要这么做的。

启停技术

凤凰汽车：现在欧盟已经实施发动机自动启停技术，现在公认为比较有效率，比较节油的这个方式。我们奇瑞对这方面有没有规划，包括我们现有的动力总成，负责搭配这套东西，包括发动机的摩擦、强化这块，我们实验室能不能满足？

古春山：启停我们实际上都已经批产卖过，原来最早在A5上面的BSG，包括在奥运会的时候都已经市场运行了。现在有种技术，一个是前面皮带，还有是通过起动机。前面的皮带我们已经开发完了。还有一个是起动机的这个在A5上面我们看到过了。但是这个东西有一个导入期，你加进去增加一、两千块钱，但是顾客不一定买账。你们可以看看，我们有一些客户他们开的宝马车，他车上有启停但是从来不用。因为启停有噪音，包括在中国这么热的天你把空调停掉是不可行的。从实际使用角度顾客还有一些过程，从技术这边奇瑞已经开发了。这个开发也是依靠一些关键的国际化公司和供应商来支撑，然后我们再做提炼，成本会提高一、两千块钱。现在都在吹这个，但是你看真正的带启动系统的有哪几个人买？买的人有几个用的。方向不错，导入期需要时间。

凤凰汽车：欧盟已经强制要求使用，效果比较好。包括保时捷都在用。

古春山：它一般的话是能达到4%的节油，因为我还有其他成本性价比更好的手段来节油，欧洲因为越来越严，我好多都储备，因为这个油耗法规是强制性法规，欧盟的油耗法规越来越严。从法规角度来讲必须匹配这个东西，欧洲的油耗做到前面，中国这边我们内部也讨论过到底上还是不上，包括我们已经做过一些储备了，合适的时候就会上市。这个我们初步规定大概2015年左右。这个还是取决于最后油耗法规的实施力度和顾客的影响。柴油机在欧洲用得那么好但是在中国不行，大众在推柴油机但是不行。而且欧洲那边纬度比较高，很多车都没有空调很难想像。

凤凰汽车访谈：高新华

奇瑞汽车总经理助理、产品开发管理中心院长高新华

凤凰汽车：完全是新的流程和新的体系下走过来的。

高新华：对，很不容易，很痛苦。当时陈总(陈安宁)过来了，整个研发体系转型，梦之队的成员绝大部分都到了，然后就做整个体系的变化，包括研发的流程和机制，包括最后两年还做了一个很大的调整，就是机构的调整。

凤凰汽车：您刚才说到研发的痛苦，是什么痛苦？

高新华：因为新流程肯定有一个过程，老流程变化了肯定要适应一下。

凤凰汽车：这个新的流程就是矩阵式的？

高新华：对，是一个标准化，是行业内成功的一个典范。因为汽车行业没有说是全新的技术，这是一个成熟的技术，看你能不能把它用好。

新体系带来的优势

凤凰汽车：现在建立了新的体系、因的平台，这么长时间第一款车也出来了，你们的最大感受是什么？

高新华：工作做得更细，要求更靠、更苛刻。

凤凰汽车：最好能举个例子，跟原来某款车对比，包括就以A3对比，你觉得现在M16和A3有什么区别？

高新华：A3是一个研究院做的产品结果，这个是艾瑞泽7，反正名称很多，艾瑞泽7实际上是整个公司所有的研发团队共同来解决，它调动的资源会远远大于当时的A3。A3当时也就三、四百人纯研发，现在是三、四千人就专一起来，管理的难度要大一些。因为肯定各有所长，但是矩阵式专业的深度，比如说后四键或者是座椅，有几十个人做。如果是以前的话是几个人做，这个深度和广度是不一样的。以前会效率高一些，但是这个一开始慢一点，但是后面效率会越来越高。

凤凰汽车：就是说这几十个人全部做车灯。

高新华：对，我们把公司做车灯的人全部聚集在一起，也请了很多的专家，这样你专业的深度就深了。也不会出现说这个事情犯了错误然后又犯，不会的。

凤凰汽车：就是一种互相的沟通。

高新华：实际上这么做，要做好一款车还是要聚焦智囊。好像现在吉利也是这种矩阵式。

M16品质如何控制

凤凰汽车：您那天在发布会上讲的几个细节都令人蛮感触的，在感官质量上，也是很多自主品牌做得不太好的地方，是不是在这次这款车上，哪些方面是跟车变化大的，然后控制上就是怎么否之的？

高新华：我只能对艾瑞泽讲，我没办法讲。要讲了就说以前的车不好了。那天讲了几个例子，一个是灯的问题，一个是缝的问题，还有气味的问题。就是感官质量包括触觉、嗅觉、听觉、还有一个味觉。因为很多的品质是靠工程的方法测量是讲不清楚的。很多感觉上是靠工程的客观的测量表达不清楚的，实际上艾瑞泽7到后来我也感觉到我们那个车那个味道，一看就和以前的我们家的被明显感觉不是一个公司出来的车，这就是感官质量。其实这个门的闭合也很好的，包括关门的声音，NVH怎么样让这个车子不会出现唧唧喳喳的声音。其实十大板块新的性能对于提高整车的质量有绝对性的意义。

平台体系的特点

凤凰汽车：现在这种开放的，对于媒体也好，对于其他的部门，整个新的流程体系里面的一种？

高新华：是的，我是平台长，或者原来叫平台中心总经理，他们号称小尹总，对整个的链条负责。正好后面写了SQCDP。S就是Sale，要支持销售，我要负责协同让市场满意这样车子才能卖好。要负责质量、成本，成本很多包括采购成本和制造成本，还有开发成本，还有负责时间进度，最后一个是利润，那个该更难了。

凤凰汽车：您还得管利润。这车卖十万能赚多少啊？

高新华：这个不好说的。卖二十万赚钱，要看量。实际上这个话很复杂，你要了解财务，财务和销量有关系，还和投资有关系。你分摊之后的话，一分摊之后量很大分摊就很少，量很小分摊就很大。

凤凰汽车：这款车好像它的成本核算不能摊在这一款车上，因为感觉上它的很多基础的建设应该往、;、;

高新华：其实你说对了，但是这个比较复杂。因为它是一个完全冲的，在创造一个基础建设。

凤凰汽车：我对你们现在平台化不是完全理解，以后这个平台建好之后，开发艾瑞泽3和5的时候，这个共通性有多少？

高新华：很多了。一个平台里面会很多的，因为模块是一样的，比方说空调、雨刮、音响，它不用开发就只是换换外表皮，你看到的不一样，看不到的是一样的。发动机是可以调校的。

凤凰汽车：那这样你们会很快。

高新华：以后会越来越快，这就是自主开发和研究院开发的未来的差异，但是形成艾瑞泽之后理论上应该快一点，成本也会低一些。

凤凰汽车：考虑预计做B级车的话？

高新华：B级车暂时没有做。等我们A级车夯实基础之后再往B级车。但是短期内我觉得我们要理性一点。

与合作伙伴的关系

凤凰汽车：成本控制上面有什么什么方法和经验分享？我们都比较关注新产品成本上面的问题。你在一个新的体系下，新的流程，在全新的平台上做产品，跟原来很多不同，在供应管理上面还有一套体系。

高新华：对，供应商是一套完整的体系。供应商你和它真的形成一个良好的战略合作伙伴关系，成本控制就很容易了。如果就玩猫和老鼠的游戏，成本是控制不住的。

凤凰汽车：现在的供应商是原来的，还是有新的优化？

高新华：有很多新的优化，也有很多的方法。有几家供应商喊过来交流，哪一家更好，更深的技术要求，同时它要参与设计的。如果只靠主机厂设计还是很难的。如果它一开始就主动参与设计，成本控制就很容易。就像你们买衣服和手表，如果你买衣服是量身制作的衣服的话，你要很了解，供应商真的了解好的话你的衣服就买得好。如果你一点不懂，供应商也不知道你要什么衣服的话，他就把这个衣服价报高一点。

凤凰汽车：那这样的话你们以前一个车灯的供应商，大概以前规定是或几家，现在签订战略性的供应商是只有一家。

高新华：对，一个车一家。艾瑞泽7里面我们每一个件咨询一家，因为是战略合作，要相互信任，这样的话质量也做得好。黄总总结到很到位，我们不是欺负供应商，大家一起承担市场的压力，是一个供应链的压力。两个企业比，我们和吉利比的话，估计是要比OEM，主机厂，SB整个链条，就是这条链条大家合作起来，共同应对风险的能力强不强。如果做得好，市场定位好的话就会双赢就是这个关系。

凤凰汽车：你说是每一辆车一个件是一个供应商，是吗？

高新华：我讲艾瑞泽，它每一个件，比如说灯、雨刮只有一家。灯是上海那家的，你找不到很差的供应商。后四件是西班牙的一家公司。所有的件只有一家，他们的利润也得到保证。

凤凰汽车：这样会有一个问题，你可以跟我签战略合作协议没有问题，而且你既然能选这么好的国际供应商，你的成本降下来就等于是批量采购，你要跟人家签一个几年多少量的承诺吗？

高新华：肯定有的，这是最基本的。但是这是一个测算，不一定准和市场的反应。因为市场的波动是很大的。大家在一起，有这个流程之后大家一起努力把这个成本做得更低，这是一个核心。

凤凰汽车：每一个供应商的选择，只能是艾瑞泽7这款车，还是整个系列？

高新华：道理是一样的，比方说空调，如果这个一旦成功，我后面就是平台化，这也是我的竞争力，对它也好。假如说我艾瑞泽一年10万或者是20万的话，我后面的那个键就不变了，直接移入过去，这样效率越高，成本越高。

凤凰汽车：一般会签多少年吗？

高新华：我们不是按年限签，是按车型，按平台。我这一个模块，我确认好了这个模块，但是灯是不一样的，就是里面看不见的键，假设空调，里面用户是看不见的，只要是很好我就可以签一个很大的量。这就是控制成本了一个法宝。

工作上的难点

凤凰汽车：你在协调当中经常遇到哪些问题，就是比较难的？

高新华：问题会有的，冲突会有，但是我认为还好，大家相互理解。你要靠大家理解这件事，大家都理解这个事很重要，一定要把它做好，品质是第一的，而不是口号。你要是靠考核压人家去做没用的。

凤凰汽车：靠制度，有很多的流程和体系。

高新华：靠制度，还要靠共同的理解，文化。就像卖车一样，以前卖车就卖车，现在卖的是品质、文化。

凤凰汽车：从市场到市场的这种模式。

高新华：对。你一旦投入感情做这个事情是很有意思的。

凤凰汽车：前后有几轮调研？

高新华：有效果图、有拟模型、还有实车。

关于自己

凤凰汽车：我听说您是奇瑞公司的第一个研究生。您在而工作也有十多年了？

高新华：17年。我1997年进来的。

凤凰汽车：您当时毕业的时候也是关于做哪个方面的？讲讲您的成长历程。

高新华：我来的时候我们公司还是一片黄土，什么都没有。刚来的时候公司什么都没有，当时叫安徽汽车零部件有限公司，名字都不叫奇瑞。打着的旗号是做汽车发动机、变速箱。我们的目标就是这样，发动机、变速箱起步的。我第一个控制的第一个项目就是QQ。我从那个项目开始做项目管理，后来做了很多的项目，包括A1、A3、风云等，但是最让我有成就感的是这个项目。

凤凰汽车：我们想知道有什么让您触动的？

高新华：在专业的深度和广度和对品质的追求。因为谁都想造一个优秀的车出来，只要是有志向的人。做车很有意思，也很辛苦。当然做媒体也很辛苦，但是媒体很风光，我们是在幕后默默无闻的。我的团队最近为了做这个每天都到晚上11点，这是后期还好一点。我们曾经有的同事为了做这个项目，画图画一晚不回家的。你要有精神愿意做的话，我觉得这个还是蛮有意思的。

凤凰汽车访谈：陆惟一

奇瑞汽车工程技术研发总院院长陆惟一

现在经过这几年的打造，我们体系流程刚才讲到的基础体系、性能开发团队和我们的系统开发团队，现在我们的专业系统有车身专业车身院，有底盘专业，电子电器，内饰和外饰还有动力总成，每一个专业都有它的系统性来支撑整车性能，这是我们现在开发的专业能力。所以这个上面就是刚才讲到的一个基础体系的建设，一个专业团队的能力建设。我们现在在这些基础上还用了对工艺，就是开发的过程中工艺的前期介入，和对制造生产都有严格的流程，所以在产品经过了很多轮的反复验证以后，从整车级别到系统层次，到零部件然后再确定这个体系没问题了，进行小批量试装，然后再大规模地量产。所以我们现在严格按照程走，公司的口号就是"质量是刚性的"。达不到质量目标我们这个车绝对不生产、不上市。和以前为了急于上市思路不一样，刚才讲的这是第二点。

第三点就是产品策略、产品规划。以前都是以单车型开发的，这就是为什么我们的车型比较多，你们也注意到通过这几年我们把车型多的概念转为要把车做好，做到客户有用，而不是以数量。现在是以质量为主。做好这个车型，现在所有的车型都要以平台化开发为导向，就是你这个平台包括动力总成、下部车身、底盘系统固定了以后，在这个系统上能够产生几个车型，世界上的企业也是这样的，平台化开发形成了系列，就是逻辑性很强的一个系列。这些车型针对每一个市场，这是我们建立了这个平台化开发的能力，而不是说以单车型开发，所以我们开发的理念也变了。以前就是说企业要做大，现在就是我们的概念是要做强而不是以大来衡量，做强就是这个"强"包含了我们研发的能力，就是正向开发的能力，我们有真正的高水平的技术团队，要建立一个核心团队，有完整的质量体系来保障这个车在全过程的开发过程中，每一关都满足质量的要求，有一个完整的质量体系。对这个车上市一定是针对目标客户，有市场的。没有市场我们就不开发这个车，所以这个就是我们几年企业做了很大的转变。今后要上市的几款车是经过我们重新打造的流程来开发的。像10月份、11月份会有新的车上市，这些车都是在我们每一个质量门、每一个开发阶段都严格控制的，这和以前的产品是不一样的。

凤凰汽车：得自主品牌从逆向到正向，您觉得最难克服或者是最难转的一个点是什么？而且现在所有的自主品牌从今年开始都在说，很难判断哪个是真正的正向研发，哪一个是假的或者是没有达到真正的正向？

陆惟一：这个正向你从车的外表是很难看出来的。但是你要看的话也可以看，我给你举个例子，如果你去买车也可以看，一个就是精致的程度，感官质量，以前你看看不说哪个公司的名字，你到市场上去看。就是你拿辆丰田或者通用的那些车跟任何一家自主品牌的车，你仔细去看它精致的程度，你坐进去你那个感觉和那个嗅觉坐在里面，你的视觉是不是好？以前你看中国自己生产的车，你有一个总体的感觉就是比较粗糙，你买一辆进口的车就感觉比较精细，这是体现能力的一部分。你如果没有正向能力的话你是做不到这一点，从这个上面你怎么来判断它的正向能力呢？因为我们在开发的过程中，就是有很多硬件的匹配以前是不做的，逆向的话我只要你做成什么样我照你做一下就可以了，但是我现在是自己设计，我的样子就和你不一样。这个东西就是内饰和外饰，车灯和车身之间的很多的匹配，是要在开发过程中严格控制的。你说我们设计完了以后造一个车、两个车，我们现在有一个专门进口的叫QBEN(音)。在匹配的过程中你保持车身的一致性，匹配完了以后要上生产线，批量生产就不可能匹配。所以你正向开发的能力，就是你把匹配的结果如何用到批量生产上面，所以这个时候就看你的按照工艺能力，你的工艺能不能保障你大批量的生产，每天上千辆的车，缝隙，钣金和钣金之间缝隙保持一致，这就是可以看出来的这是一点。

还有一个是性能的标志，你开那个车就是逆向，我刚才说了逆反是形状可以照着生产，但是性能是做不出来的。有的车噪音比较大，有的车噪音比较小。所以你按照形状去做你没法控制噪音是大还是小，这一点是做不到的。还有车辆，对于女士们是不太一样，男士们喜欢开车试一下操纵稳定性，有的车就是不稳定。我举个例子就是下雨天一踩自动有的车轮容易失控，你性能做得好你自动踩下去是不容易失控的，就是从各方面你这个车是正向开发还是逆向开发的，很多地方不是靠外形，是靠它的车的本身的性能。因此你逆向的话性能是逆向不出来的。还有一个是逆向，这个能力体现在几个方面，一个是车的动力性，我们现在讲车的动力系，很多人买车喜欢实惠一点油不要烧得太多，但是你这个车的马力要大又要省油这是一个矛盾，这个车又要满足你希望油门踩下去这个车马上飞起来，然后又希望省油，这个车就是在开发的时候我们专门有一个动力指标的，就是动力性和经济性，怎么平衡这个点。客户要踩这个油门的时候，车马上跑起来。同时你希望这个车不要成为你的油老虎又省油，这是衡量我们车性能、水平的一方面。还有我刚才讲的噪音、舒适性。实际上我们做底盘开发的时候，舒适性和超稳又是一个矛盾，你怎么样去平衡这个矛盾，可能女士们就喜欢这个车相对来说舒适一点，你不要开在高低不平的路上，就感觉到那个车震得很厉害，人和人是不一样的，我个人喜欢车硬一点，因为车太软感觉不舒服。因为我做底盘的希望有操控的感觉，这个方向盘一转我希望这个车反应快。我也不说其他的企业，以后我们交个朋友我们去市场上就拿几个其他国内企业的车来开一下做一下对比，跟那宝马一起开一下做个对比，你会明显感觉这个车你控制下去，你在移线的时候你感觉这个车很稳定，这个车做得不稳定你一做移线这个车就摇晃，使你感觉这个车不安全。所以标识一个车是正向开发的，很多地方是以性能来表示的。那么感官质量就是这个车的外表和内饰很多匹配，我们在开发的过程中就注意做，匹配的设计都要做好，这也是衡量我们开发的能力，因为你这个车对每个人来说是移动的房子，一旦跟这个车产生了感情，实际上一天很多时间是花在这个车里面的，所以你希望车里面的布置是非常合理的布置。不光是你布置合理还要造出来，所以造车的能力也是我们正向开发能力的一部分。

有几个阶段，就是车子的研发以性能来体现，然后后面的是工艺，我们用什么样好的工艺来保障这个车造出来的一致性是好的。每辆车造的缝隙都一样，每辆车都造得美观，而不是说我造一百辆，中间有三、四辆造的缝隙不均匀，那就是制造过程。

经验为奇瑞带来什么

凤凰汽车：您在福特工作了17年，您对于世界一流企业肯定有很多的感触，那么您从海外的这样的大企业给奇瑞带来了什么，在奇瑞的整个正向开发过程中，您又有什么东西反馈的，就是彼此的一个作用。

陆惟一：第一海外企业都是正向开发的，但是正向开发大家一直在问什么东西叫正向开发。我刚才说的正向开发的很强的一个能力就是性能开发。所以海外的企业一个刚才我说的就是有一个完整的流程体系，有一个很好的质量控制体系。那么它的团队平均经验比较丰富，那么举例子以前我的同事在那里的企业做了三十年，就是你进去看白头发的人很多。国内的企业一进去看像是一个大学的校园，都是年轻人。国外的企业你去看白发苍苍的老工程师很多的。你明显感觉就是有一个不同的地方。但是国内的企业发展快，海外成功的企业都是做了上百年，都是每个阶段每个阶段做过来的，做了上百年。我自己个人的感觉就是国外的企业一个是性能开发能力特别强，所有的开发都是围绕着这个性能目标来开发的，另外它的流程体系很完善，然后大家就像一个法律一样的，大家自觉按照这个流程体系去做的，不会走一条短路去绕过去，那非常少，几乎看不见的。所以它进去的员工都是培训，都一定按照这个流程体系做的。你按照这个流程体系做，然后它中间的验证过程很严谨。另外就是它的产品做长期的市场调研，所以市场调研不是说我今天立了这个项要做QQ了才去做市场调研，那太晚了。它专门有这个市场一直跟踪市场，一直在调研顾客喜欢什么东西。北美的产品不一定是中国顾客喜欢的，中国的产品漫谈一定是欧洲市场喜欢的。所以他们对全世界的市场不断在做调研，所以它的产品一定是以顾客为导向的，然后以性能为目标的这样一个开发过程，它这个是很清楚的。我当时来奇瑞以后，以前它的产品开发，就是市场调研是不够的，是欠缺的。然后就是性能开发的目标是不清晰的，在这几年的转变过程中，我们是强化了这一部分，然后对下面的零部件工程开发团队，它要有完整的零部件的验证计划。那么这样做跟国外企业工作的方法就很接近了。所以你说国外企业它有什么特别好的绝招也不是的，它就是有规范的流程，然后整个团队的经验和能力都保留在那个企业里面，我们的企业就是年纪比较轻，造车要靠很多年的经验积累。

我来了以后第一个我跟其他的技术团队，就是我们核心团队的同事一起把奇瑞的开发流程建立起来，然后产品的审核流程建立起来，就是每一道关都严格把关，然后我们把以性能为导向的性能设定、目标设定这个体系和流程建起来。然后我们对如何保证质量这个开发过程的体系建立起来。所以我们这个团队在奇瑞很大的一个贡献就是把这个体系建立起来了，把机制建立起来了，这都是和国外的经验很类似的。然后确保我们的开发过程是按这些流程、这些机制来进行的。所以今后最近要出来的产品都是在全新开发的体系下面产生的。现在我们在企业还要建立产品的基因，你看奔驰、宝马造型千变万化，但是你一眼一认这是宝马的车，这是奔驰的车，两个系列的产品不会搞在一起的。就是我们现在建立奇瑞产品系列的基因，就是一代一代这个基因怎么传递下去。

凤凰汽车：这个基因对于奇瑞来讲在于哪些方面？

陆惟一：举个例子，像宝马的车它是顾客一看就认为它的运动性比较好，有人买奔驰他首先的第一个反应就是舒适性比较好，或者是有人要面子买个车要豪华的。奇瑞因为我们的顾客群、客户群跟宝马、奔驰是不一样，现在还没有到他们这个水平，所以我们要保证这个车的行使安全性。还有就是公司内部要定义的，是否在信息娱乐上面要有它的特征，那么我们现在这个行使安全是要绝对保证的，然后它的可靠性。造型就是以后，不是说像自由发挥你今天画一个山水画，明天画油画，那个造型上就乱了。所以它这个车的造型是前一代和后一代以后要有关联性、要有传承的。像宝马那个前面的头，那个标志就是它的传承，它再变那一块不变的。美国企业就做得没有他们严谨，各个国家的文化不一样。美国的文化更自由、开放，欧洲的文化比较传统、保守。对于奇瑞来说我们现在要根据现实情况，就是出去的产品行驶上要安全，然后你开这个车要经济实惠又比较兴奋的。另外就是在造型上要有前后的连贯性。最近一次我们SUV造型在欧洲不是获奖吗？就是像这样SUV的产品以后就要形成系列化，今后我们的造型不会千变万化，它一定是一代一代跟着这个基因走。就是像父母生了一个孩子，这个孩子的脸多少有父母的特征，然后再下一代又有父母的特征，这个就是基因的一种传递下来。

凤凰汽车：我们跟销售公司聊天，销售公司那部分也有规划的职能，他们和你们是怎么样的沟通机制。比如说基于销售市场和你们这边的沟通是什么样的？

陆惟一：公司有一个产品规划部门。它跟销售之间的差别是这个产品规划部门前期的，就是今后要什么样的产品要去市场，那么它是要根据销售部门给它输入的。销售部门因为在销售的第一线，它可能觉得我这个产品，什么样的产品是销售最好，什么样的产品顾客最喜欢，所以它有它的一套想法，这个要输入到整个的奇瑞公司的产品规划部门。要开发这个产品，我们得到的指令都是从产品规划部门下发指令。

凤凰汽车：销售公司也是一部分数据的来源？

陆惟一：数据来源是提供给大的产品规划。因为销售公司一直在做市场调研，它调研的结果一定要输入给产品规划。

前瞻性研究

凤凰汽车：现在感觉有一种趋势，我们熟悉的各大企业，比如说像吉利、奇瑞还有北汽，自主品牌我现在发现三个公司的销售公司的总经理现在都兼着产品规划前期的任务。就是他必须负责产品流程里面的最前端和最后端，至少是参与，也承担相当重要的角色。

陆惟一：奇瑞现在的这个做法跟美国的通用、福特是类似的。拿通用举例子，它前期开发的时候有一个前期的产品策略，是这么一个部门。它是做产品将来市场的预测，前瞻性的。那么销售部门实际上就是一条线下来整个销售部门一般来说，是负责最后面的，这两块是分开的。但是你看国内的企业，它两块是合在一起的，就是他们把产品前期的调研研究和销售搞在一起了，我也不能说搞在一起一定不好，但是这个销售就是前面前期的产品那个部门，它是有很多科学的方法，它做很多前期前瞻性的研究的。

基于前瞻的市场调研，调研的数据它做研究，研究了以后再建立，根据公司多少年以后的战略目标，公司的目标在哪里，然后制订什么样的车投放在市场，销售公司更是基于做哪些活动呢？怎么样把我们的产品宣传到客户方面。大家的工作重点不一样，当然它对现有的客户信息，是要反馈给前期产品规划的部门。所以那个部门拿着现有销售公司的信息拿进来了以后，要根据它在市场上做，因为难度难在哪里呢？难就难在你怎么样预测未来。你看每天电台分析员都是分析过去的数据，你要预测将来难度就比较大。所以为什么前瞻的市场它还要用一些，就像美国华尔街做经济分析的一些手段、软件，根据现有的市场，根据销售公司输入的抱怨，它还要做软件分析预测未来。大家的工作重点不一样，销售公司是我十月份出来的产品要组织什么样的活动，要顾客知道我这个产品的优势在哪里，特点在哪里。我觉得这个问题问得非常好，我就觉得国内的企业对这两块的分工不清楚。所以我们在几年前，大概两、三年前就建立了产品规划部门，否则你一个公司的战略规划怎么做？一定要有战略规划部门，它做前期的市场调研，有一些软件的工具，先进的工具，然后根据现在的数据它也要推测未来的市场怎么样，这个客户群是不是会变化？也会变化。所以它这个工作的难度实际上是相当大，预测得不好战后你下面开发的产品方向就偏了，所以这个中间也有一个迭代的过程，我们在开发的过程中客户群是不是起了变化，你是不是在开发的过程中对你的设计、配置要不要做调整？因为你一个车开发的话如果是需要36个月，不是说你前面定了，这个肯定是不能变的。那你三年之后市场发生了变化你怎么办？突然来了一个石油危机，你这个豪华车怎么卖掉？这个时候年你打燃油经济性你这个车肯定市场卖得好。我们现在都是找比较厉害的人，就是做前期很深入的东西。以前国内的企业就是把硬件凑在一起，外表看不出来谁知道你是正向和逆向，我现在描述的环节都是为正向开发的基础环节，你要有先进的、好的工作来帮助你做前瞻市场的分析和预测。预测是最难的，销售公司它是基于现在的情况，因为它的工作重点并不是去做很深入，它也没有这个资源做那么深的调查、研究、预测，这也不是它的职能，它的职能是使现在的产品让客户满意，让客户了解这个产品。

关于自己

陆惟一：我是2009年6月份夏天加入奇瑞，之前我是在美国福特汽车公司工作，工作17年。以前我主要从事底盘工程开发，后来就转到福特的科学研究院，做主动安全和底盘前瞻开发研究工作。在那边做了5年以后后来去到福特亚太部做项目，就是做日本、澳大利亚车型开发的项目。后来就做福特北美汽车产品出口到亚太地区和全世界其他地区的工程部，后来就来了奇瑞。这是我大致的个人的经历。

奇瑞实际上是我一生中的第二家的汽车企业。当时有一个同事跟我说，他说在你退休之后，东方的汽车工业正在发展去做一下你这一生会有很好的经验，就是不会后悔。因为当时我也有同事在奇瑞做，所以后来就加盟了奇瑞来支持自主品牌产品的开发。来奇瑞以后我个人经历了几次公司机构的调整。以前奇瑞的产品开发是以车型开发为主，就是他的机构是围绕着各个车型进行开发的。对一个企业来说如果规模比较小的话在当时的情况这样做速度比较快，但是如果一个企业要成长，就是要和国际接轨那样做的话效率不够，能力也很难提升。那么特别是以前我们的企业很多就是逆向开发比较多，这不光是奇瑞，就是中国的整个自主品牌的行业主要是逆向开发。奇瑞经过这几年的整改和转变，我们逐步形成了正向开发的能力，那么要具备这个能力首先我们做了几件事：一个是组织结构的调整，一个是形成了一个核心的工程技术团队。在这个团队我们有很多都是国际上的企业过来的，有搞发动机的，有搞底盘的，也有搞车身和内外饰的。所以现在这些关键技术部门的核心成员，都是具有在国际汽车行业有丰富经验的那些人来牵头。在机构上我们把所有的专业都整合到了一起，举个例子就像是车身，我们这里成立了车身院，整个奇瑞就这么一个部门开发车身。它的好处就是设计的标准统一了，能力建设也统一了，这样对能力提升就效果很好。另外就是对资源有效的利用，效率大家提高了。我们同时做了很多基础体系的建设工作。你看中国一个自主品牌的企业和国际企业差别在哪里。很多地方就是差别在基础体系。国际上的主机厂基础体系非常健全，这个是中国的企业缺失的一个地方，以前是不重视基础体系的建设，不重视流程的建设，不重视工作机制。所以我们在过去的三年中强化了基础体系的建设，就是产品开发流程，然后刚才举的车身院的例子，就是有车身开发的二级流程来支撑整个的开发体系。我们有底盘开发流程，电子电器，有内外是，有动力总成，这些二级技术开发流程来支撑整体的开发过程。有了流程还不够你怎么样保证公司的每个员工和工程师按流程做，所以我们要建立工作机制来保障大家是按流程走。

另外一个我们现在按专业来进行分工的，我们研发有两大块，一个是叫专业，就是叫研发工程总院，全都是技术部门，另外一个是叫产品开发管理中心。就是做项目管理，以前我们的项目管理都是什么部门的行政干部兼职的。举个例子就是以前是什么底盘部的部长它又兼职了某一个项目经理，你们可以去调研很多其他的中国自主品牌的厂家他们还有这种情况，就是是兼职的，但是我们现在就是项目管理，就是管理是专职的。工程开发是专职的。我们和管理形成了矩阵式的相互支持的机制。这种操作机制和国际的大企业都是一样的，这也不是我们发明了。我们是通过和国际企业的比较，然后也寻找了为什么国际企业要这样做，为什么我们以前没有这样做？经过这种比较就知道一个企业要成长要做强一定要按照那种方式去操作。为什么国际上一些成功的企业它能够这样成功，对我们来说应该如何学习他们的长处，把我们不足的地方改掉。所以现在这个机构就是从人员效率、能力提升和成本、成本效率的提高从这几个方面和开发的进度等等，总结出来按照我们现在的矩阵式的操作是适合企业将来的发展规划。

第二点就是以前我们的产品开发对客户、对市场理解不够。现在我们建立了我们产品开发流程就是强化了以客户、市场为导向。所以做出来的产品一定要满足客户的需求。这一部分是放在我们产品开发流程中的，第一步要做市场调研，这个产品到底针对哪个客户群，我们的竞争对手究竟是谁，所以都要把这些工作做调研然后决定产品是否开发。另外在工程开发中，你做了调研，要决定开发哪款车，我们进行预研，就是对这个车的可行性工程调研，这个车是否能做出来？然后对它的产品定义，市场调研以后我们要做什么产品，是什么定义。这个定义一定要工程部门做可行性分析，才知道这个项目开发是有效还是无效的。我们以前可能是没有这两个关键的阶段，就是市场调研和可行性分析。那么现在有了市场调研，有了可行性分析，确认这个产品是有市场的。然后我们才会正式立项，正式成立这个项目，让这个项目往前走。那么成立项目以后，另外一个重要的环节就是我们建立以市场为导向，建立整车的质量目标、性能目标，开发的性能，这个车要达到什么样的性能，是舒适性还是运动性，还是省油的，这些相互都是有矛盾的，我们怎么样把这个目标起到最优化的平衡作用。这些工作都要在前期做好，这也是我们正向开发前期的很重要的环节。我们可以和其他企业做对比，就是国内的自主企业做对比，他们这一块做得怎么样这非常重要，这对产品开发出来上市成功与否取得非常重要的作用。另外我们和国际企业也做了对比，实际上你们看，像大众它是一个全球化的国际企业，但是它在中国是以制造为主，所有的设计都是在德国已经做了，所以他们来中国以后就是两件事一个是零部件本地化，另外一个是保证它的生产制造的质量。

凤凰汽车访谈：马德仁

奇瑞汽车试验和整车技术研究院院长马德仁

马德仁：非常欢迎大家来奇瑞参观，为奇瑞加油，因为奇瑞也是我们自主品牌的一面旗帜，经过十几年的积累，已经从一开始一个非常小的企业逐步走向一个非常正规国际化、技术性的这样一个方向。最近这两年的战略转型在各个方面有非常大的提升。刚才讲的一部好车，首先是咱们老百姓喜欢的车，需要的车，所以我们从开发的角度来讲的话，不管是从市场的调研，产品的定义，那么做了非常多的市场调研，了解究竟我们中国的老百姓需要什么样的车，这个方面我们做了非常充分的市场研究工作。然后基于我们的技术平台，大家都很清楚的。借助这样一个技术平台，多年的技术积累的平台，用我们正向开发的体系，我们叫微型开发，矩阵式的管理到各个工厂到各个节点非常严格把控，从这个角度了解老百姓想要什么样的好车。我们用我们的技术平台，用非常严谨的研发体系，包括我们其他的像我们的采购，我们的制造体系包括我们消费的销售体系、制造体系通过这些体系完整的一个结合，保证我们生产出来一款老百姓真正需要的一款车。

那么它有几个特点。第一是一个完全正向开发的，不是逆向开发的，这是一个非常大的优势。我们知道有很多企业做得也不做，但是从完全正向开发来讲，奇瑞在自主品牌应该是第一，根据我自己了解的情况应该是第一家。有这样一个体系的保障，它的性能，就是我们讲的安全性、超稳性、舒适性，所谓的这些性能都是设计出来的，而不是说凑出来的。逆向开发的话只能对材料进行逆向，对结果、造型进行逆向，但是性能没法逆向，从老百姓调研，老百姓喜欢什么样的，中国人喜欢感官好，舒适好，我们喜欢真皮舒适。有这样一个体系就能保证我们生产出来老百姓喜欢的好车。从其他的亮点来讲，造型、感官质量等各个方面非常多的老百姓希望有的这些东西，这种真正需要的这些东西，这是我个人认为在制造工艺方面，进口了大量的工具和设备，来保证我们车从质量和感官的质量保证是一款好车，来保证一台好车。我所认识的好车是这样的，但是最终要得到市场的认可。

凤凰汽车：您是从国外回来，您在奇瑞做的这些工作和您国外做的这些，针对消费者，因为我们杂志是以消费者为主，和您在国外有差距吗？

马德仁：国外的汽车行业已经有了一百多年的沉淀，他们也是经过反反复复，在不同的市场竞争，不同的研发体系，不同的架构情况下，经过反反复复多少年的一个提炼达到一定的水平。我们奇瑞是一个新企业，也就十几年的历史，我们在第一个阶段主要还是积累经验，积累我们在做车方面的一些技术方面的经验。那么这个阶段我个人感觉已经是一个初步完成，而且我们在市场上从无到有，从小到大。现在我们正在战略转型，大家都知道，我们第二阶段是希望能做到在有些产品方面做到合理的说明。未来几年希望通过几款产品达到合资的水平，2012年希望达到合资厂的水平。希望采购、制造各个方面能达到这样一个水平。我们和国外还是有一定的差距，因为我们追赶的目标还是要追赶国际一流更先进的企业，我们有了一个非常明确的目标有了一个路线图，我们知道我们的差距，我们有前进的方向，这一点来讲我们奇瑞毕竟是年轻的。

靠走短、平、快的路线肯定是不行

凤凰汽车：以您来看，目前奇瑞试验的水平在国内是怎么样评价，处于什么样的阶段。第二个因为我们知道您是做验证的，这个工作比较琐碎，这个工作是不是您需要扮这个黑脸，您如何划界这方面的压力？比如说需要经常推倒重来，您有的时候怎么样来面对？

马德仁：我们这块业务，实验验证是我们的主营业务，大家知道我们有两期，实际上我们规划的是三期，两期现在已经完成了。2010年7月份开业的时候那时候有7个实验室，那是第一期。第二期我们建了两个大的实验室，一个是扛耐久的系统实验室，一大批先进高价值的设备，都是几千万几千万的投入，高价值的设备。还有一个是我们的NVH实验室，这个实验室是今年四月份刚刚投入使用。我们后面第三期还有一个风动实验室，还有一个电磁干扰、电磁钢绕实验室，通过这些实验室的硬件的投入，我们已经达到非常高的水平，我们有些东西甚至超过国际的水平，因为我们进得比较晚，所谓我们设备的先进性比国外的还高。我们去国外看过，包括他们的厂房和设施也好，还真不如我们。同时我们在几年对实验室管理体系进行的大量的投入。大家知道中国有一个认证科学委员会，是对实验室有一个17025管理体系，我们这几年不但在硬件上面投入，还在管理上面，这个管理包括我们的人员，我们的体系、我们的机构、工作机制、流程、核心技术等各个方面进行了体系化的管理。我们在2011年和2012年相继得到了300多项的国家认可。这个好处就是我们认可的实验的项目，所做的实验数据可以拿到全世界60几个国家认可。我这个实验室不是简简单单的的企业实验室，是一个被国际相互认可的实验室。我们出口的产品就可以通过这个实验室的数据就可以得到国际的认可。我们也得到英国车辆局的认可。那么我们出口东盟的话，可以直接出口，直接在我们实验室做，不用到国外去做。我们实验室的硬件、人员体系、流程和合资公司相比的话，合资公司在中国的实验室相对比较少，他们属于国外开发，国内生产，这个情况多一些，自主企业品牌来讲的话，我们这一家大家可以调查，我们应该是一流的，目前应该是最先进的在自主企业来讲，其他的有一些，但是他们的设备和我们的来讲还是有差距，因为他们的做法基本上属于国外开发，开发完成后然后到中国生产，本地化，改一些材料和供应商，和我们这个还是不能比的。

第二个问题，我们在整个正向开发过程中，对零部件、系统、整车有一整套的EDP。在很早很早，车子开发前期就规定好了，这个车要做什么实验，比如说要做150项整车实验，这个规定好的，这个车在哪里生产，做什么实验，能不能通过，这个就是规定好的，这就是你要说的我们要做黑脸，这个车本来应该按照规定不能通过。比如说碰撞达不到我们目标设计的要求，或者是老百姓喜欢的水平，我们的NVH，最后装车以后发现，一开噪音比较大，再就改，这也是有很多的矛盾在里面，供应商压力也很大，我们的设计工程师也有压力，制造工程也有压力，那么这个时候就让他们严格地遵行我们规定的流程。我们每个节点都有通过的标准，那么这个大家都比较赞成。有的时候会讨价还价，讨价还价是因为前期没有考虑的很周全，但是这种讨价还价的情况是很小的，是在不影响客户的满意情况下变通，你影响到客户的满意这是不允许的。

凤凰汽车：您对于奇瑞的工程师文化您怎么理解？

马德仁：从这个讲第一就是执着，非常执着追求这种技术。奇瑞从一开始，我感觉一开始逆向工程参与学习到目前的正向开发体系，核心技术、核心平台这各个方面奇瑞在一步一个脚印往前走，非常执着追逐这种技术和创新。这个创新在国内来看的话，从专利里面发表的文章，奇瑞在追逐方面是非常优秀的。我们现在知道奇瑞在销售方面不如的企业，这是我们预料到的，我们几年前已经有了这个假想，我们宁愿在销量上有些损失，但是在技术上不会退步。从目前来看的话，从整个研发体系包括我们人员的培养，包括组织机构的调整，还包括我们全部工程的工作机制，都可以极大地发挥整个奇瑞的力量。不像以前，我们原来有六七个汽研院，汽一、汽二等很多，那时候是出产品，因为当时的市场非常好，你出什么东西都能卖出来，当然我们肯定要先把规模搞起来，把技术积累起来，现在汽车行业比较平缓，未来十年的话，中国还是一个非常好的增长，肯定要高于国内生产值的速度，1.5倍的样子还会增长，但是远远不是以前的井喷式的，如果在这种情况下还靠逆向工程，靠走短、平、快的路线肯定是不行。奇瑞前几年也认识到这个问题，一直在做战略转型。所谓转型你肯定第一战略开发体系要好，包括组织工程的应用，大协助开发的理念，包括我们的平台，我们所谓的iAUTO技术平台，也是我们十几年的核心技术的积累，也是我们的一个标志，里面有3个大的内容大家也比较清楚，这就相当于我们非常均衡的制造技术，整车性能、安全性等，还有我们的娱乐系统、行车各种环境的控制系统，这些都是以后实际上都是一个趋势，这个里面看奇瑞的技术一直在这方面在开发、发展。我们有很多的先进的前沿技术自己开发，现在逐步逐步运用到车型上，一旦技术成熟就会用到整车的开发商。

凤凰汽车：您是2010年带领这个实验室一直在走，能不能谈谈刚提到奇瑞实验室发展阶段从2010年是算一个开端是吗？

马德仁：我来以前已经有了很多年的发展，只是这个规模，原来分散在各个地方，这个园区本身是2010年才正式开始的，把所有的东西都集中在这儿，我们原来有一个叫实验部、实验科也是有的，过去的基础已经做了很多年。2010年开始的话，这个地方成为一个相对比较集中的园区。目前我们这个地方有450亩园区，然后我们现在员工，整车的院有600多人，加上十多位国外回来的专家，有韩国、美国回来的，有日本的，这些专家帮助我们一起做。我们建筑面积现在大概是15万平方米，投入十多个亿。

凤凰汽车：我们建这些实验室是处于怎么样的，是可以覆盖到整车阵线研发这块，基本上核心的都能覆盖还是怎么样的概念？

马德仁：是这样的，我们实验室的建设基本上是以整车开发为主，加上系统，这是两个大块。零部件我们是希望由供应商来做，零部件如果全都自己做，成本太大，我们也培养供应商的管理体系，包括对他们实验室的认可。他们有实验室，我们要派自己的专家审核他们，根据我们的管理能力、根据我们的清单对他们进行审核，如果他是合格的，我们有两种一个是按项目来审核，他是人员各方面都合格我们就不用实验了，但是它设备好，体系不不好，或者是人员、流程还不能达到我们的要求，我们会派人过去监督他们做。如果他实在没有能力，我们就自己做或者是第三方做，总而言之就是要保证质量。

凤凰汽车：奇瑞的零部件体系很庞大，这个工作进入到哪一步了，对零部件厂商的实验和构建你们的审核。

马德仁：我们分阶段，第一个是做那些大的供应商，一流的供应商，这些供应商用起来，经过一个比较短的流程可以把它认可，我们知道他们水平比较高，只是没有进入到我们体系。对于我们国内比较弱的我们还有一个培养的过程，指导他们怎么做，需要哪些设备，怎样检测，如何管理这些，如何出报告，希望他们和我们一起成长。现在我们认可了十家，我们每年认可一个是量比较大的，质量水平比较高的，先把这些认可好了，然后逐步把认可的这些我们叫ABC，就是三级供应商，尽量把A级的认证好然后是B级、C击。

观致很多的碰撞都在我们这儿做的

凤凰汽车：我们的碰撞中心有为其他企业服务过吗？

马德仁：有。大家知道观致，他们很多的碰撞都在我们这儿做的，观致，下一步捷豹路虎。还有我们的供应商，他们要给奇瑞配套，也需要开发需要试验。

凤凰汽车：那么奇瑞大集团之外的就没有了？

马德仁：也有，但是不是非常多，比如说我们的KC实验台，国内比较先进的，其他的都是单组的，我们是双组的，我们整个测试是世界一流的，整个载核能力有六吨。大家看设计参数的话，我们这个设备是世界一流的，他们想做，我们也会考虑让他们做。一般在他们解密的情况下再拿过来做。他一旦解了密以后也来做，我们也经常收到这种需要做的。包括排放室，我们可以达到加州的水平。他们有的要出口美国就跑到我们这儿做一下。但是我们不以这个盈利为目的，还是以服务我们企业为主要目的。

新技术的应用

凤凰汽车：你谈到很多尖端的前瞻技术，对老百姓来说，汽车改变人们的生活，现在很多先进的前瞻的技术是否能为我们透露一点，为以后人民的生活方式提供哪些便捷？

马德仁：我讲一下安全，安全这个东西谁买车安全都是第一位，在有能力的情况下都会买最安全的车，在同档车中肯定会买最安全的车，安全是一个非常大的发展方向。你知道在所谓的性能里面，这是唯一一个有相对法规评定规则的一个性能。以前，大家不知道这个整车到底多安全，美国70年代就开始了安全评估标准。他把车买了以后在实验室做实验，然后可以给出安全的星级指标。满足法规是最低门槛，你越做越高的话，安全性越来越高。欧洲80年代也引进了这样一个标准，我们在前几年应该是2006年开始引进类似的这样一个实验标准，这个叫中国C-NCAP。安全本身是大家非常关注的，我们的前瞻技术里面大概有几种方法，主观安全，主观安全有很多技术，包括超稳，这个车容易失控，但是我们M16开到180都没有问题，非常有信心，超稳非常好。这是主观安全的一部分，但是在前端技术里面，有三大安全，一个是提醒式的，警告式的，一类是属于我们叫做辅助操控式，还有一种是方便式，帮你做很多安全方面的事情。我们在这方面做了很多的事情。我们车在开的过程中离开了这个道，在你不太关注的情况下离开了开的路线就有一个警告系统，我们就开发出这样一个产品，这个产品已经非常成熟了，也是以后在欧洲慢慢要求成为法规要求的一个技术。我们是做这样的事情，在不知觉的离位的情况下他就发出警告。

还有一个红外技术，夜视的，我们车在雨天或者是非常黑的情况下，通过夜视的情况下，也是辅助安全的技术，可以看很清晰的在一般的灯光下看不见的，这个可以看得清楚。

对艾瑞泽7的解读

凤凰汽车：在安全方面，我们奇瑞M16这台车，在国内，从合资品牌也好，自主品牌也好，达到什么样的水平。

马德仁：从主观安全和被动安全来看的话，我们要实打实地看要去碰，这叫被动安全，我们这款车已经远远超过了五星级的要求。我们这款车的得分在天津摸底做了实验应该是超过五星的标准。

凤凰汽车：在其他的方面M16有什么要求，本身它实验的结果是不是跟奇瑞的预期是否一致的？

马德仁：是的。这就是我刚才讲的为什么叫正向开发，逆向开发。所谓正向开发，我们这个安全系统是在前期设计好的，包括我们车身的结构、车身重量也好都是按照我们五星来设计的，包括我们内层的布置，包括防火墙的布置，还有发动机旋层的安排，转向管柱等跟安全都有关，我们都是按照五星的标准设计的。在前期开发的过程中，包括目标设定，到后期的软模、硬模，到小批量生产，每一步都要做验证。在没有建以前，P3以前没有建，是根据CAE的模拟来，根据它的性能的校合的。性能一步步都是从设计开始，在不同的节点用不同的方法验证。

凤凰汽车：看似步骤复杂了，但是得到这种车的结果非常好。

马德仁：对，可控。你抄人家车的话抄到什么是什么，小改小动可以搞，但是你不能按照你的要求来设计出来。从安全方面回答，从实打实的碰撞来看，我们已经远远超过了五星级分数的要求。

凤凰汽车：M16还做了卡车追尾的实验，这个比较极端一点。奇瑞这方面有什么经验吗？

马德仁：我们这个是属于法规以外的，在实际情况下你发现这个车在十字路口相撞，我们做了60公里和80公里的碰撞，碰撞以后你发现车门都可以打开，不用机器撬，我该收缩的都收缩了，该保持完整的都保持完整了，安全气囊都能打开，这不是要求标准，这是企业碰撞，在实践过程中更能体现我们的安全管理性。刚才讲了实碰已经超过了五星的要求。我们准安全方面ESP，最新的9.0版本的ESP。我们的悬架，动力干悬架系统是超稳，完全能和德系的产品竞争，美系和日系是舒适，德系是超稳。我们这款车的超稳在道路上的表现非常好。从主动安全、被动安全方面都非常好。我对它非常有信心，我端午节到外面去评测，非常平稳。

凤凰汽车：我们知道整车实验这一块在一个公司里面跟成本挂钩的，尤其是自主品牌对成本的考量比较严格，对你这块的考核因为是M16这款车算是战略车型，从实验方面投入很多，不管是从车的公里数还是碰撞，这个是跟成本直接挂钩，我不知道奇瑞这方面您是怎么订的，这个车是不是会比一般的企业投入更多的成本，是不是会更高一点？还是有这样一个体系规定，每个车以后都要做碰撞什么的。

马德仁：我们对整车开发有一个财务方面的模型，整车财务有一整套模型，把所有的成本，我们叫盈利模型，它由这一套体系控制。实验费用也好也是属于里面的一部分。我们目前来讲M16这款车比以往来说是做得更完善，包括像我们的三高实验，高原、高温、高寒这个实验在其他很多厂里是不做的，人家不一定讲这个事情，但是我们从M16开始做这个，过去也做但是做得比较简单。M16以后就把它作为一个开发的体系固定下来。正向开发能保证我们在不同的环境下达到要求，我们在黑河实验零下40度，该在河岸上面冻了一晚上，早上三、四点钟去发动，看可不可以打得着。

凤凰汽车：这个应该不会立刻打开吧？

马德仁：这个就看车，我们的车开始的时候有点小毛病，调整之后能打开了。我们有一个冷启动实验室，能达到零下四十度。但是我们在真正的环境下做会更好，是更符合实际。早上三、四点钟起来，我们穿的衣服多厚的，跑到河堤上把车发动，发动几次，整改，第二天再去。因为在东北这个情况是存在的，不可能是家家都有车库的。

凤凰汽车：A3是奇瑞蛮有代表性的车型，和A3比，M16这款车在您非常的这块跟那款车谈有什么样的变化？

马德仁：一个是从开发体系上讲，两个不同的体系。A3的开发体系是每个院开发几款车，我们现在是全公司开发几款车，整个开发的体系不一样，我们现在利用专业化，我们的专业团队不是简简单单开发几款车。我们现在几千人都在开发M16这款车，都涉及到M16这款车的开发，因为它的专业比较强。在A3开发的时候，电子电器可能就几十个人，电子电器部，我们现在是电子电器院，三、四百人这个资源深度不一样。安全也不一样，整车开发部里面三、四个人可能是安全，我们现在是安全集成中心，光我这儿都一百多个人，计算机模拟到系统集成到实验实际上是一个部门100多个人参与的，从整个开发体系来看是不一样的，从技术平台方面，这个我们刚才讲了十多年的积累全积攒下来开发。我们的制造体系，你们看到IQS、VDS的那些都是以前没有的。这个东西把我们的精测各方面都用上去了，现在我们可以控制这个车。

凤凰汽车：有没有担心过，你们在做这个取舍的时候，当时就有一种技术过剩的说法，就是M16这款车你们在设计的时候，在取舍方面能不能谈谈您的心得。

马德仁：这个还是什么叫做一款好车，还是满足客户的要求。我们在很多销售好的大区，我们很多销售人员、工程人员来进行调查，最终是以这个为出发点，首选的安全性要高，舒适性高，感官这个车看起来要很高档，这个方面都是我们的亮点，制造技术。精细化制造技术，可能后面的售后质量，售后的服务肯定要跟上。这个从一个体系、各个方面来讲，我们舍取是最终要看到这些客户的要求是什么，可靠性是一方面，车的好坏是最基本的要求，还有燃油经济性，可能会保留一些亮点，有些东西要取舍一点也不可能无限性的。但是要保证这个车没有短板，要保持基本的要求有一些亮点。

追求更好的生活是每个人的理想

凤凰汽车：您当时在国外也跟奇瑞有很多的交道，后来是哪一种机缘或者是尹总的某一句话让您感动，让您来奇瑞的？

马德仁：应该是水到渠成的这样一个情况，原来一直和奇瑞在一起做项目，很多朋友都很熟悉，在某一种机遇的情况下，干脆来加入吧。

凤凰汽车：那肯定还有让你心动的地方，您跟很多客户都在做项目，我相信不仅是奇瑞还有很多厂商邀请过你。

马德仁：我是做了很多的比较，就是刚才讲的这样一个企业，有激情的一个企业，有技术氛围的这样一个企业，很向上，你感觉这里大家都很忙，每天有一定的目标在干事情，我们也说了很多每天躺着赚钱的企业也非常多，看不到激情。

凤凰汽车：回来三年，对国内和国外的环境有什么差异化的，有什么不适应的吗？

马德仁：这个肯定是各有优缺点，不适应也没有什么，我们出去也比较晚了。

凤凰汽车：您这么多年一直想着要回来，是吧？

马德仁：有这个想法。国外企业的文化和我们现在慢慢国内的也在调整，比如说我们讲我们的价值观，奇瑞的价值观，在国外也是一样的。我还提倡一个讲究诚信，我用这个员工也好、工程人员也好，讲究诚信，如果这条不保证的话没办法做事情，还有提倡不断改进，追求卓越，不管是工程的方法、技术的质量都要不断完善。我还提倡员工关怀与培养，否则这个员工稳定性比较差。如果你不关心员工，员工怎么不关心企业呢？这是相互的，这些理念都是一样的。但是看合资企业和我们奇瑞理念都是基本一致的。

凤凰汽车：我感觉奇瑞您刚才说大家都很忙，都很辛苦，好像一周要工作七天，一天要工作十多个小时，大家都是这样的节奏，可是大多数人来说，我感觉工作的目的意义在于更好的生活，您觉得这里面有矛盾吗？

马德仁：追求更好的生活是每个人的理想，我不能光说大话。但是很多他是追求自己价值的体现，很多希望能看到自己能做到，我就喜欢我做的车在车上跑得多，老百姓喜欢。比多赚钱还好。我们现在提倡到了最关键的时候，我们的计划都要上市，我就提倡大家就不要休息，他们就说假如要作废了，我说作废就作废吧。我们想把它做得更完美，怎么样把它做得更完美，肯定要花时间，我们自己出的车都需要自己开出去的，通过开它评价它发现更多的问题，这样才能在上市的时候问题比较少，我们提倡是少休息，把这个更完美一些。当然车出来以后还是要不断地完善。任何的车都是这样，通过几代人把它做得更好。

凤凰汽车访谈：胡红星

奇瑞汽车电子电器技术研究院院长胡红星

胡红星：你刚才讲的比亚迪它是非常有创意的企业，在汽车行业里面是不太一样的一种。它在国外整个名声也很响。实际上刚才讲的Telematics，这个技术讲起来是很多年前的事情，我当时回到美国的时候，2002年的时候，各种会议上都有一个专题会，那时候有一个消费电子展，专门讲这个东西，但是真正成功的不多。因为它这个来讲不完全是技术问题，是商业模型问题。

凤凰汽车：像安吉星都在赔钱。

胡红星：所以往往变成什么概念呢？可能会变成一个卖点但是不是一个赚点。从奇瑞来讲，我们希望做成既是一个亮点又是一个卖点，我们想这样做。你像福特的SYNC，它和安吉星是有不同的特点，安吉星是强调安防，它运行成本也很高，所以客户续约它就不干了。但是SYNC来讲装机率非常高。我回到美国以后，这种紧凑型车型也装了这个。这里有几点，确实你的客户群你对这个费用是考虑的，很多东西你免费提供给他，他很喜欢，但是续费就有点难。现在消费电子进入到汽车行业，对汽车行业传统是一种颠覆。汽车行业来讲我需要保证车子的安全可靠，我不需要你随便进来。你看会议，只要有主机厂和消费电子厂争论是不一样的。但是有一点是很精髓的，你车造出来起码十年，但是消费电子绝对不是十年的概念，几个月就变掉，非常大的矛盾，怎么办？一种是用手机，这种手机端的开放东西通过这个进去，满足了客户的需求。我汽车厂我界面的设计上面考虑客户的操作便利性，关于必要的东西我都可以有。但是那些东西可以通过连接的方式能够随时跟着跑。我们奇瑞来讲，我们一个我们的客户群，我们不像宝马，宝马可以做得很贵，卖得起。但是奇瑞不行，奇瑞的群在那里，你做什么东西。所以我们做了分析，哪种技术线比较合适，哪种功能比较合适，是针对奇瑞的客户群来做的。在这里我们一个是关注的客户直接能够体验到的一些功能，这一点是我们做的东西，所以信息和娱乐方面是我们很关注的。第二个对界面设计上，我们做到人性化的设计，便于操作和控制。还有一种就是什么呢？就是成本上，我们希望是一个性价比，客户能接受的东西，是从这么几个方面来考虑的。现在来讲你刚看到的是第一个，有的功能上没有完全到那一步，但是我们有一个规划，有几步可以把它逐步完善起来，比如现在的语音是指令式的，还没有自然性的语音，这个会逐渐上去，有些功能要逐渐添加上去，这些东西你肯定是一步一步走，我们在这个领域里面是希望走出一条路子。现在从主机厂，别的也有做这个，但是不是这么想。广告打出去，但是真正客户装机量很少。

凤凰汽车：可能这个将成为奇瑞未来的DNA的所在。

胡红星：这个是我们想做的。包括你讲的那些东西我们也会有，包括手机做成一个IT的概念。它还有一个好处就是说你别人拿到钥匙才能进去，才能手机设定密码，只有密码才可以进去，更加安全。这方面我们也在申请专利做这个事情。

凤凰汽车：像我们说的消费电子进入汽车的话，对于咱们汽车来说如何保证它的可靠性和安全性，特别是芯片，第一是说它的兼容性，第二是使用寿命，这如何保证。

胡红星：我们做过分析，消费电子进来以后一方面带来便利，安全性也是问题。在车子里面来讲，讲得好的概念就是保持你的眼在路上，保持手在方向盘上。但是进来以后往往就是脱离开来的，你看这个东西，手操纵这个东西，所以语音这种为什么好？语音这种不需要手，我进来以后我怎么样便于我的操控，既能便利又能保证安全。第二个你消费电子进来了以后，很多主机厂怕你的东西进入到车联网系统里面去，万一你动了什么东西，我的发动机和安全系统怎么办？可以进来的。所以这一定是有，为什么主机厂不完全开放就是这样。这是一个很关键的，否则真要出问题。第三个就是可靠性和可行性，消费电子一般很怪，我当时在伟创力在北京技术中心，实际上有三部分，汽车电子、医疗和手机在一起，实际上从可靠性来讲，医疗和汽车都是非常严的，但是手机完全不一样，手机基本上三个东西出一个东西出来，所以它的设计就是这么短的时间。所以我们讲的前装和后装就是这样的，前装的话我肯定是要满足车载的要求，多少年可以的，高低度可以的，振动可以的，但是其他的我顾客带来的东西我控制不了。你手机什么没关系，但是我给你一个接口是这么解决的东西，但是我们确实是从这几个方案来保证它，我进来以后也不会造成你大的问题。

关于艾瑞泽7

凤凰汽车：艾瑞泽7的系统比A3上的亮点在哪里？

胡红星：它这个不在我们院，是在底盘院，但是我知道是最新一代的。我在通用工作的时候就是工作这个工作，当时开发ESB的时候，当时是博世领先，但是垄断的。当然通用想买过来，但是开一个天价后来通用自己搞，组织一个团队。当时我是那个团队里面的成员，那个做出来了以后一下就破解，后来我们得了大奖，但是现在发展很快。

凤凰汽车：您觉得艾瑞泽7这个车有哪些亮点从电子电器。

胡红星：电子电器来讲，这个车有几个地方，有很多新技术是奇瑞第一次采用的。比如说我们的无钥匙启动，无钥匙进入系统这是没有过的，也是一键式的，这是第一次在奇瑞上面。像蓝牙免提技术也是第一次。我们说cloudrive也是我们第一次出来的。还有一个东西，转弯的照明辅助包括一些安全方面的东西，包括安全后面的紧急刹车，这些多少从安全方面考虑，便利性考虑，这是一些新的技术，在奇瑞原来的车上面是没有的。

第二个在精致化方面做了很多的东西。产品的可靠性，因为奇瑞讲几个，一个是讲品质、讲品牌、讲技术，实际上电气也是这个概念。我举个例子，在驾驶舱你打开，你看原来奇瑞的车子它底下相当凌乱的，你看日本、德国的车里面非常整洁。这个来讲我们当时接到以后，已经是在开发后期了，但是发现有这些问题，我们老的专家从外面来的，就带领团队做整个的集成。它里面是高温的，环境很恶劣你搞不好，以后就出现问题。所以这个我们做了很多，把这些隐患解决掉，然后再布线上做了很多考究，做得比较美观，你现在看和以前就不一样。这个东西做了很多，标准、精细。你看我们现在的仪表它里面的显示、信息、字符标准化了。有一个很有意思的事情，你像通用汽车公司，特别是它的入门级，入门级的利润很薄，主要是培育客户，它希望你的入门级换代的时候还买我的车。你自己的习惯、操作的习惯就变成你独特的，用别人的车不习惯。以前奇瑞什么习惯呢？它不自己开发车，有的按键在这个地方，有的在那个地方，你开的时候就找不到地方。

奇瑞在车联网上的规划

凤凰汽车：车联网这个方面现在发展吗？

胡红星：在奇瑞来讲，讲两个方面的东西，一个是现在的数据，统计数据显示，汽车工业它的技术创新来讲90%是基于汽车电子的，这里包括了硬件和软件。然后在这个领域实际上是有三块发展最快、最高的地方。一块是绿色的技术，就是新能源的东西，节能环保的东西，减排的技术这是一块东西。第二块是安全，车的安全。从被动安全、主动安全到整个车身安全，第三块就是连接，互联。包括讲得更大一点就是车联网。实际上这是整体的行业的东西，这个里面奇瑞也是关注的。从电气院来讲我们主要是从三个地方做东西，一个是在信息技术、一个是车载信息，刚才我们讲的叫telematics就在这个地方，第二块就是安全电子技术，这是我们特别关注的地方。第三块就是我们软件和网络的信息技术，这是奇瑞我们特别关注的三个领域。应该来我们在网络和网络诊断方面，在国内的自主品牌方面我们是领先的，奇瑞最早是和国外的一些品牌合作，建立这样的系统，这方面我们是领先的。现在来讲我们艾瑞泽7的车，或者是我们品牌叫云娱乐信息系统，这个就是我们讲的车载信息技术，这是我们作为核心品牌之一做的。这个事情是奇瑞非常关注的事情，而且你看到在艾瑞泽7它是第一代。这是一个典型的正向开发的概念，从V字形的市场到市场，就是从源头开始，就是了解我们的客户。奇瑞开始定义我的品牌，定义我的品牌的客户群。同时也对世界其他的主机厂的方案也在进行，因为奇瑞不是第一家，通用的安吉星，包括福特的SYNC，包括上汽荣威inkanet的。所以我们对比分析，这个方法是整个汽车行业通用的。我在通用工作的时候，它有一个很大的房间，那里面就是把世界各个竞争对手的车拆下来挂在里面分析。我们来讲有两个，一个是正向开发，第二个是逆向开发，逆反开发就是别人做了什么东西你照葫芦画瓢，可以说是知其然不知其所以然。这些年，我分析的不止一家还有好几家的东西，把原来市场的东西进行剖析，它的市场的反应，技术方案情况然后确定奇瑞自己的。所以你们看到的就是通过这种分析下来的我们定义下来的图形。

凤凰汽车：现在很多企业都在谈车联网，但是整个中国3G环境不太稳定，很多问题没有解决。在目前的情况下车联网到底什么时候能够迎来一个市场的爆发期。

胡红星：我觉得技术来讲倒不是一个特别的，因为好多技术在了。但是就是能不能找到一个好的商业运营模式这是关键。让主机厂也能运营起来，这是一个东西。实际上讲到车联网我比较赞成一个教授的观念，清华大学的李克强。它对车联网一个比较好的定义，一个是车内网，就是把车里的系统联起来。还有一种是移动网，还有一个叫车际网，这个没通，就是车之间我互相怎么通没通。telematics什么概念吗？说它叫车联网，其实不是的，车内网和互联网打通了，当你三网合一的时候就打通了。

开发模式

凤凰汽车：北斗现在也在做推广，您希望是什么模式，姑且不说它怎么难实现。

胡红星：我说的是各个相关方，主机厂、零部件厂然后各种服务商，包括北斗导航这些东西能够在一起，一个是定一个标准，因为这种互相之间肯定是有标准的，定一个规范，找出一种合作的模式出来。你不一定做很多，我是建议说找一种中资的品牌，就找奇瑞，我们是自主开发的。合资企业的话他决定不了，我奇瑞是自主品牌自己可以决定的。实际上别的企业也在跟我们谈，是不是有可能在一起，就一起做这个东西。做出来以后你别的车系也可以用。

凤凰汽车：像这块有没有涉及到，像有些技术，比如说你想做一个标准的时候，可能有些技术已经被国外的大公司进行垄断，那就需要研发中国自己的一套标准，会不会出现这种情况？

胡红星：这蛮有意思的，一个是有中国标准这样一种情况，还有一种情况我建立在国际标准上做东西，这是一条路子。有好多东西未必自己全部搞，我们在有的行业里面发现软件很多东西，国外已经做了很多标准化的，做了很长的时间，你再自己开发没必要，没那个投入，我是否把它借入过来，通过剪裁变成适合中国的标准，这个情况日本也是这样做的。但是有的地方还没有完善标准的时候你可以做。你像telematics没有很完善的。你像福特的系统、通用的系统都不兼得的。

合作伙伴

凤凰汽车：电子产品这块确实变化非常快，我猜想您这个部门交流最多也好，还是借助外界平台最多的一个部门，是这样吗？

胡红星：是这样的。因为汽车电子类发展太快了，所以你一定是要专注一些关键的领域，这一点我们很注意，所以我们专门有一个电子电器技术专业委员会。它就做规划，三、五年的规划，因为这个东西讲的话还早。在这里面非常非常关键的就是我们的供应商，供应商是不是真能做你们的合作伙伴，这一点非常关键。汽车电子真的核心技术是在他们手上，而不是在我们手上，他们是掌握着未来。

凤凰汽车：您觉得找一个战略合作伙伴，首先考虑的123是哪些，您坚持的是哪些？

胡红星：供应商管理不在我们这儿，但是在奇瑞来讲我们是这样的概念，是技术、质量、采购一起来评估和确定供应商的，是这么做的。就是说技术上面是满足你的要求，支撑你。第二个在质量上是否达到你的要求。第三个是在财务上是否达到要求，这是三方都进去的。还有一个就是说确实我们也在做供应商策略，我们讲的三化，三化落实到底是供应商策略，我在定我的策略的时候肯定是要和我的供应商商量，它的技术是否支撑你的平台，而且你这个平台来讲一定是要有前瞻性。前瞻性这个概念我对未来法规的变化，未来市场的变化，就是客户消费群它的习惯性变化，或者是在中国市场，去到巴西市场，去到俄罗斯市场，还有技术的变化。技术的变化来讲我们说为什么在和顶级的供应商合作它是非常有力的，因为它的技术不是为你开发的，是为大众、宝马、通用开发的，而且我在这些公司待过，它是规划很长远的，这些供应商它对我们的了解对我们更深，它知道大众下一代是什么，下一代是什么，所以它的技术是根据这个来做，和他们合作我们也可以得到很好的未来技术发展的展望，所以这个很关键，在这方面一定要和顶级供应商合作，所以你说战略合作一定是长期概念，而且一定是互相有利的，有利可图的。你说战略伙伴互相没利的话做不下来的，所以你千万不能看短期效益来看，我们最近花很多的力气和供应商之间建立这种关系。在奇瑞的供应商里面是有两种，一个是国际供应商，像艾瑞泽7有国际供应商，也有优秀的国内供应商，现在国内很多的企业很优秀。

凤凰汽车：能举个例子吗？

胡红星：像我们的线束。奇瑞这个产品有几个，我们叫白匣子、黑匣子、灰匣子。白的是自己掌握的，灰的是半透明的，黑匣子是供应商的。白匣子线速就是我们设计的，车灯是灰瞎子，车的造型是我们做，然后就是这个情况。但是线速来说非常复杂，它接得好的东西，你出现问题就出现问题，它相对于是一个血脉的概念，电子走的概念。德尔福是我们的供应商，还有国内的供应商，像昆山湖光(音)这个企业，它跟奇瑞是一起成长的，但是现在给大众供应，它开始进入到国际公司的渠道，得到他们的认可很不容易。我原来在这之前也接受这样一个供应商，它进入大众、奥迪、通用，它通过和他们接触学到东西了，它的管理上去了，质量上去了，很聪明。我碰到几个，温州的几个老板多少年前找东西找这个找半天，合作不起来，然后做点烟器，现在奥迪也找他、宝马也找它，确实国内一些自主品牌起来了，所以在奇瑞的体系里面一定是有这样的供应商来做。比如我们车身控制器，就是我们在芜湖的一个企业做的，叫爱贷科(音)，做的好，博世和它合作。你这个东西做得好，做得低成本。博世进来了合作变成它一个基地，因为博世是一个高技术、高品质的，它成本做不起来。它通过这个建立，不仅是在奇瑞市场，是在整个中国市场、亚洲市场，国外公司也在学这个企业，实际上我们这个企业的特点，国外也学不到的，在这种竞争当中在提升。

关于自己

胡红星：我到奇瑞的时间也不是很长，大概是一年多的时间，之前的话一直是在国际公司工作。我是1982年毕业以后当老师，当老师以后是教育部延伸到美国去的，读完博士学位，1990年是在通用汽车工作，我工作了8年，是做一些汽车的控制，ESB。离开通用，回到国内是菲亚特集团的，回来之前到欧洲待了半年之后，回来到菲亚特的集团负责它底下的零部件，我在那里做中国业务的开发总监。后来到上海成立一个独立公司，搞动力系统的5年时间。然后又回到美国去了，回去以后在日本松下，松下有一个电子电器产品，我在那儿负责北美的中心，北美市场的技术支持、开放这种。后来又回到中国，都在北京，那是在伟创力(音)，就是大家听没听过富士康，伟创力是排在第二的。它叫EMS，就是帮人家电子代工，总部就在硅谷，和很多国外新的公司在一起的，我是高级总监负责全球的汽车产品的研发，所以在德国的技术中心、在美国、加拿大技术中心都是向我汇报。然后再到北京中关村，我们建立了一个中国技术中心，后来负责整个亚太区的业务。所以来奇瑞之前是在500强做事情，到奇瑞以后担任电子电器研究院的院长工作。

我们院有300多人，实际上奇瑞负责汽车电子不仅我们一个院，还有新能源，还有发动机、变速箱、电控，还有前瞻技术院，它做未来技术的开发和规划。还有我们的实验中心，你们去过就是毛主任他们在的地方，它有很多测试、验证都支持我们这种发展的，所以奇瑞应该说500多人这样一个团队在从事汽车电子有关的工作。我们基本上来说涵盖了汽车电子主要的领域，包括照明、车载信息，车身控制，安全电子，电路系统，限速系统它应该说是一个很完整的这样一个典型的汽车电子电器的开发团队。目前是这样一种基本的组织状况。

凤凰汽车访谈：邱延正

奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正

凤凰汽车：在艾瑞泽7上你负责的最满意的哪一块。

邱延正：内外饰都是我的小孩，我每一个都很喜欢。我是觉得它的仪表板跟顶棚的配合，这些精细，我在通用待了20几年，我是觉得它已经超过雪佛兰的品质，就是在雪佛兰里面它也是中上的。所以在内饰的这一块它做得比雪佛兰还要好，如果哪一天我们奇瑞开始把成本提上去的话，要做到凯迪拉克的水准不是很难的。给我一些钱我加灯光、链条，好的材料我可以提升上去。不是说100%符合我的要求，当然有些地方我在想办法整改，可是你跟奇瑞前面几款车，或者是进口车上我们比人家好很多，或者是跟自己比好很多。

凤凰汽车：您觉得哪些要整改？

邱延正：讲得太敏感了。内饰我是希望低调不要太亮，去看凯迪拉克和宝马，他们内饰几乎没有亮的，就是几个度调。在品位上有些人是觉得要不同的装饰件，不同的品位的亮条，这是个人品位的问题，不是质量问题。质量问题也有当然是小问题，比如说有些地方是有一点松动，还有一些皮纹选得不是像我想象中的美学，就是主观上我有一些东西想要整改。

在大的前提下，每个不一样的地方，比如说内外饰注重感官质量，比如说你底盘感官质量做得再好，人家不会把车翻过来，主要是我们内外饰。所以在开发流程上是一样的，大流程是一样，就是细节不一样。你看我们立柱和顶棚的匹配比雪佛兰都好很多。前期就把那个东西放上去检测。当然艾瑞泽7还不是100%符合我们理想的开发模式，已经很接近了。可能我后面的车的开发比艾瑞泽更好一些。这个车开发是三年前，我加入是两年半前，这个车2009年就开始了，所以很多东西没到位，我们当时还改了很多质量不好的东西，可是有些东西在前期都已经定死，在流程没有办法改的东西，我们利用这个学习经验，下一步车更好地完善起来。

凤凰汽车：这个流程基本上包括实物质量阶段，就有这么多轮的检测，这个是一种比较国际化的流程？

邱延正：我刚才讲艾瑞泽7不是100%符合我要求的，如果符合我要求就是按照国际化来制作。奇瑞我刚讲它的两大弱势，一个是低档次，一个是逆向开发。我第一次2009年底到奇瑞面谈，人事的方部长他问我说，邱总逆向开发你了解多少？我问他什么叫逆向开发。他给我解释半天，我说原来有这个东西叫逆向开发，我们在通用不做逆向开发，所以我像一个傻瓜一样。反正我刚刚讲奇瑞以前是做逆向开发，流程上有很多欠缺。因为逆向开发的话你一下就开始做，不小心就模块开发出来做件，然后做小更改。但是在通用不行，通用在美国是先做一款试制模，他们叫铝模注塑塑胶件试一下，然后做很多的实验，实验肯定以后才会花很多的钱做一个钢模。奇瑞以前的历史是一下子就是钢材安全模，然后做一些小整改就可以了。所以在流程上面，这个地方我们没有办法一下子改到位，因为在软体跟硬体上没办法配合。所以我们新项目是一面走一面改衣服的状态下，已经往先进靠了。现在艾瑞泽7体系上的我们就慢慢用新流程了，新流程已经到位了，我们下一步车就可以100%用了。艾瑞泽我刚才讲可能只有80%。

凤凰汽车：我想问一下关于车内空气的，好像大部分的车都有味道，不管什么品牌。这个方面有没有措施避免车内空气污染？

邱延正：你讲的是感官质量的一个，嗅觉。我们艾瑞泽7也做了嗅觉感官质量的评价和整改，所以这方面我们的空气质量跟VOC这个方面是比前面的车进步而且符合法规。我再讲空气质量法规去年开始颁定的，这个颁定只是政府规定要。空气质量是有三个，一个是有毒没有毒，主要发生在跟胶有关的东西，这个占70%、80%，这个是政府规定有毒没有毒。可是有三个维度，闻得到和闻不到。还有第三个维度就是感官质量上闻得舒服或者是不舒服，有些有毒的东西闻得还蛮舒服的，所以我们三个都要看，不但没有毒最好闻不出来。如果闻得到最好闻起来比较舒服。

凤凰汽车：我们想要的状态最好是没有毒的。

邱延正：一定要没有毒，最好是闻不到。如果说没有毒你闻得到，那就是感官质量，最好是闻起来舒服的。你去看高档车，奔驰、宝马，你打开来你闻起来真舒服。所以我刚才讲你没有毒，然后闻得到就要闻得舒服。所以有三度空间，这三度看你做哪一款。

凤凰汽车：现在我们艾瑞泽7是什么样的？

邱延正：艾瑞泽7没有毒，有些闻得到的气味，闻不到的气味。闻得到的气味我比较在乎，闻得到的气味我主观判断，我是觉得我是能够改成闻得到舒服的基本上都会舒服，至少我不会让人家闻起来很厌恶的味道，所以没有让人家打开不舒服的味道。你说打开有像女人香水的味道那还没达到。

凤凰汽车：靠什么来控制？

邱延正：我们是供应商自己第一步做，很多供应商没有这个能力，我们实验中心有这个能力，就是它把件放再一个封闭室好像是三天还是几天，就去检测你的气味，这是第一道。第二道关卡就是我们把这些件统统拿过来放在车子里面再做一次实验，以往是大家都说我合格我合格，大家合起来变成一个不合格的团队。我们现在对气味性很在乎地也在检查，不是只有法规，我们不想让顾客闻起来味道很刺鼻，所以有两道关卡检查。

凤凰汽车：据我了解有些很好的企业，国际大企业他们还有类似于叫鼻子小组，他可能在您说的三个范围以上还增加一个，人的第一感官对这个味道是否接受或者是愿意，那个就是很主观的，有几个人去测，最后得出一个品牌车的基因，大家一开门这是奥迪，这是沃尔沃，未来我们有没有这样的打算？

邱延正：已经开始了。就是通用的研发有十几个是金眼睛，就是你这个镀硌来讲，他们就是看。他们在实验中心有叫金耳朵的人，一个团队十几、二十个人。人家听不到的杂音他听得到，或者是有杂音的时候他一听就知道杂音是在哪里。那金眼睛的人就多了，还有金鼻子，在我这个组织机构在去年更改的时候顺便成立一个感官质量小组，现在是起步只有9个人，9个人有正在培养的金耳朵、金鼻子、金眼睛所以已经开始有一个感官质量小组。

你刚才讲到主观评价，现在审美一般是用主观的。在去年英国电视台报道他们一个大学选美用客观的，你知道怎么选吗？1.618。听过这个吧？黄金比例，或者是1.618的倒数0.618，把所有校园美女的照片扫描以后，然后测算眼睛的长和宽，最后选出来还真是漂亮。像维纳斯就是1.618的比例。所以有些东西可以从主观变成客观的评价，但是目前主要还是依靠主观评价。

凤凰汽车：您更推崇客观的吗？

邱延正：现在还是直观的。

凤凰汽车：您觉得哪一种更好？或者是更偏向哪一个？

邱延正：工作内容上如果是审美的话，我跟他们讲，因为主观评价有4个，鼻子、耳朵、眼睛和手。我说你去选美女的时候不会去闻，是看着舒服才会跟她讲话。在主观评价下是眼睛的主观，在审美上是这样子，可是在车子的质量上不是只有美观，因为美观和造型有关系，还有间隙、面差和色差。所谓间隙就是A型面差和B型面差就是不均匀，还有色差，就是这一块一个颜色一个是深米和浅米，所以这个时候我们可以用光测，用检测，客观评价去检测，所以视觉上的感官是结合主观和客观。

凤凰汽车：自主品牌这么多年在内外饰上显得低档、粗糙，您觉得是人本身的经验和各方面的能力，还是这种检测的能力，还是成本的压力，大概是怎么样的原因是形成这样的情况？现在主要要改的话困难又在哪里？

邱延正：因为在自主品牌一开始的定位是以低价位开始的，所以你的印象就被人家定位在低价位，你如果说在奇瑞像做G6，像G6这种模式做出来的话你只是价钱贵，可是质量没有上去人家还是不会买。所以已经定型了，我举个例子，你知道通用破产前有几个品牌吗？悍马、欧宝、萨博等13个品牌，每个品牌上面的车的外表你看不到通用的标志，只有在它的右前方的一字板有一个只有名片大小的通用。破产的时候形象非常不好，所以通用就把标志拿下来。人家都说凯迪拉克的车好，说我要买凯迪拉克的车，不买通用的车。他知道品牌不知道公司，所以品牌很重要。我们奇瑞在开始定位是比较低档的客户，QQ，二、三线城市的顾客买得比较多。你要把成本上去的话，我们可能后面要花很多工作，从艾瑞泽开始，我觉得艾瑞泽可以把奇瑞的形象提高很多，所以我觉得可以把品牌的形象提升以后，我们可以增加它的价位，对我有好处，我可以增加一些我想实现的理想，我要加亮条，要加氛围，我就开得起价也卖得出去。免得我加了那么多钱人家还是觉得是低档品牌，所以我们还有一个过渡期。

凤凰汽车：这种能力方面，如果真的想做这个的话，它是之前做逆向开发的时候，两个缝隙之间做一个模具拼一下，这个就需要检测的能力，就是真的想做也能做到，是吗？

邱延正：像艾瑞泽7不是经过陈总的领导，带着我们一起做的话，我都不会觉得奇瑞做得出艾瑞泽这种，可是我花了很多精力、人力、时间和很多的会议，还有很多的协调，意见的不合协调很吃力的，所以我们终于把艾瑞泽7弄出来了以后，我们后面就知道怎么做了。那同样的道理要提升到你这个地步，不是只有成本而已，人力，我们工程师的能力要到的。我以前通用员工了平均资力是十年，现在更多的，后来裁了一大批年轻人，连我的年轻秘书都被裁，后来我的秘书是一个60多的老太婆。所以通用的资力非常老，现在大概也是15-20年。所以可以看看奇瑞，奇瑞是一个只有14年的企业，员工也是比较年轻，但是反方面讲它很有活力，很喜欢学，但是和通用差了很多。所以像你讲的高品牌，我必须亲自下手，还需要找一些专家把他带起来，然后花一点时间来做高品牌。高品牌没有那么快一下子登天的，一定要一段过程，人力、物力还有文化。我一直讲你要做高品牌的车，奢侈品牌的车，你要知道什么是奢侈、豪华。这些员工好多年连开车驾驶执照都没有，怎么知道奢侈品牌的车。以前人家说烂车什么样子，便宜车什么样子。我到中国才知道，这些员工是倒过来不知道豪华车是什么样子。一开豪华车他就知道这个真是不一样。所以他们的学习还是有一定的阶段。按照奇瑞目前的进度我们是正在往正确的方向走。

凤凰汽车：整个研发成本中，内外饰的占比要比以前车的内外饰占比要高。

邱延正：你讲的成本就是包括我们的实验研发，我们投入的人力也多。我刚才讲了我们一开始流程不是很顺畅，很多要讨论或者是争执不下的东西多，投入的人力比以前多很多。经过艾瑞泽7的流程以后我们后面就理顺了，这是我们投资的回报，我们投资多一点，我们亏一点钱但是后面也是可以把钱收回来的。

凤凰汽车：之前奇瑞的产品整个研发的比例是多少？现在是十分之一，之前的是多少大概？

邱延正：我那个十分之一不是针对艾瑞泽，是针对整个内外饰情况，艾瑞泽比十分之一还要高。整个项目来讲，投入的人比以前多一些。比如说内外饰可能是九分之一，别的项目是十分之一。可是它投入的总人数包括别的实验中心的人，材料的或者是电器、车身的人加起来是比以前多一些。我刚才讲多是因为要把流程理顺，以后就不会那么辛苦了，先把路铺开。

凤凰汽车：下面有几个细分的职能部门吗？

邱延正：我们这边有6个部门，按照系统分，就是仪表板，内饰部，上面的顶棚和地棚，第三个就是安全，安全带和气囊。还有一个是座椅部，然后还有一个是外饰部，就包括外门把手，保险杠、天窗，外面的表、LOGO这些外饰件。第六个部门是系统集成，本来是部现在变成科，他们是做内外饰项目管理。所以5+1等于是6个部门，这跟通用有点像，或者是福特有点像及

嘉宾：有一个问题，刚才说从您自己的标准来讲，这款车不是您心目中最好的，打到80分，但是您还是有信心，我们跟之前的领导沟通的时候，他们也是这样说，一定能提升奇瑞未来的品牌能力。您从您的角度讲讲您对艾瑞泽的信心主要来自于哪些方面？

邱延正：我说实话，艾瑞泽7这部车做得最好是内外饰。我觉得艾瑞泽7可以提高我们的品牌形象，品牌形象提高以后，我们以前卖的车不是5以下的QQ等级的车，我希望把产品做好一点，卖合理的好一点的价钱。下一步做可以卖15-20万的车，我内饰做想要实现我理想的东西。回答你的问题，我觉得艾瑞泽我是信心满满的，不但是提高品牌形象，把里面研发的流程也打通。我觉得做得最好的还是内外饰。动总你不能改变很大，动总会有一些小改进，但是全世界一样的这个东西要花很长的时间，我会帮公司的忙把内外饰做好。我不知道市场怎么看，可能也要等你们调查到时候看数字。

关于自己

邱延正：我1982年在台湾大学毕业，我那时候念的是生物机电工程系。1984年在一个机械研究中心做研究生，然后1986年考到美国。1986年留学在美国密苏里大学念机械系，到1988年拿到硕士，准备要念博士，博士也念完，课也修完了拿全班第一名。但是我不能念了，我儿子生病了，我儿子一出生就被直升机带走，1987年生病，我那时候欠了11万美元的债，我那时候就去江森上班了。1989年在江森自控变成设计工程师，后来变成高级工程师。1994年到通用，一直到2010年到奇瑞。在通用的时间是作仪表板的设计师。1998年就升为相当于副部长的职务，然后2005年升为部长，就是通用的内饰的仪表板部门的部长。到2005年到2010年。在2005年之前做过内外饰的售后资料，以及内外饰美国通用的法律专家，就是在法院跟通用之间做法律专家，就是做被告的专家，做了三年的工作。2008年的时候通用破产，然后裁员，裁员的时候给一大笔钱六个月的薪水，怎么裁都裁不掉我。2008年以后通用就从底下往上，2010年它已经爬起来了。刚好那个时候我就想到中国来，又没有裁到我，我就2010年来到了中国。那时候刚好认识陈总，他就顺便叫我到奇瑞来，因为我到2008年的时候到过泛亚，我觉得中国的汽车业真的是很有希望，看好中国市场。因为2008年的时候中国变成全世界最大的制造国，2010年是最大的消费国，所以我看好中国的汽车市场。那时候我的老婆刚认识，她不到美国来她让我到中国来，她是沈阳人。是2009年认识的，我就被她带过来了。她不想去美国，刚好2010年我觉得中国市场不错我就辞掉。我到奇瑞是做捷豹路虎的研发总监，顺便兼任内外饰的总监。到2010年奇瑞改制，成为一个内外饰院，当然还有车身院，电器院等，2011年我接受内外饰院，那时候是副院长。然后今年5月正式升为内外饰院院长，其中经过的项目很多，最主要的是今天讲艾瑞泽7。