凤凰汽车访谈：高新华

奇瑞汽车总经理助理、产品开发管理中心院长高新华

凤凰汽车：完全是新的流程和新的体系下走过来的。

高新华：对，很不容易，很痛苦。当时陈总(陈安宁)过来了，整个研发体系转型，梦之队的成员绝大部分都到了，然后就做整个体系的变化，包括研发的流程和机制，包括最后两年还做了一个很大的调整，就是机构的调整。

凤凰汽车：您刚才说到研发的痛苦，是什么痛苦？

高新华：因为新流程肯定有一个过程，老流程变化了肯定要适应一下。

凤凰汽车：这个新的流程就是矩阵式的？

高新华：对，是一个标准化，是行业内成功的一个典范。因为汽车行业没有说是全新的技术，这是一个成熟的技术，看你能不能把它用好。

新体系带来的优势

凤凰汽车：现在建立了新的体系、因的平台，这么长时间第一款车也出来了，你们的最大感受是什么？

高新华：工作做得更细，要求更靠、更苛刻。

凤凰汽车：最好能举个例子，跟原来某款车对比，包括就以A3对比，你觉得现在M16和A3有什么区别？

高新华：A3是一个研究院做的产品结果，这个是艾瑞泽7，反正名称很多，艾瑞泽7实际上是整个公司所有的研发团队共同来解决，它调动的资源会远远大于当时的A3。A3当时也就三、四百人纯研发，现在是三、四千人就专一起来，管理的难度要大一些。因为肯定各有所长，但是矩阵式专业的深度，比如说后四键或者是座椅，有几十个人做。如果是以前的话是几个人做，这个深度和广度是不一样的。以前会效率高一些，但是这个一开始慢一点，但是后面效率会越来越高。

凤凰汽车：就是说这几十个人全部做车灯。

高新华：对，我们把公司做车灯的人全部聚集在一起，也请了很多的专家，这样你专业的深度就深了。也不会出现说这个事情犯了错误然后又犯，不会的。

凤凰汽车：就是一种互相的沟通。

高新华：实际上这么做，要做好一款车还是要聚焦智囊。好像现在吉利也是这种矩阵式。

M16品质如何控制

凤凰汽车：您那天在发布会上讲的几个细节都令人蛮感触的，在感官质量上，也是很多自主品牌做得不太好的地方，是不是在这次这款车上，哪些方面是跟车变化大的，然后控制上就是怎么否之的？

高新华：我只能对艾瑞泽讲，我没办法讲。要讲了就说以前的车不好了。那天讲了几个例子，一个是灯的问题，一个是缝的问题，还有气味的问题。就是感官质量包括触觉、嗅觉、听觉、还有一个味觉。因为很多的品质是靠工程的方法测量是讲不清楚的。很多感觉上是靠工程的客观的测量表达不清楚的，实际上艾瑞泽7到后来我也感觉到我们那个车那个味道，一看就和以前的我们家的被明显感觉不是一个公司出来的车，这就是感官质量。其实这个门的闭合也很好的，包括关门的声音，NVH怎么样让这个车子不会出现唧唧喳喳的声音。其实十大板块新的性能对于提高整车的质量有绝对性的意义。

平台体系的特点

凤凰汽车：现在这种开放的，对于媒体也好，对于其他的部门，整个新的流程体系里面的一种？

高新华：是的，我是平台长，或者原来叫平台中心总经理，他们号称小尹总，对整个的链条负责。正好后面写了SQCDP。S就是Sale，要支持销售，我要负责协同让市场满意这样车子才能卖好。要负责质量、成本，成本很多包括采购成本和制造成本，还有开发成本，还有负责时间进度，最后一个是利润，那个该更难了。

凤凰汽车：您还得管利润。这车卖十万能赚多少啊？

高新华：这个不好说的。卖二十万赚钱，要看量。实际上这个话很复杂，你要了解财务，财务和销量有关系，还和投资有关系。你分摊之后的话，一分摊之后量很大分摊就很少，量很小分摊就很大。

凤凰汽车：这款车好像它的成本核算不能摊在这一款车上，因为感觉上它的很多基础的建设应该往、;、;

高新华：其实你说对了，但是这个比较复杂。因为它是一个完全冲的，在创造一个基础建设。

凤凰汽车：我对你们现在平台化不是完全理解，以后这个平台建好之后，开发艾瑞泽3和5的时候，这个共通性有多少？

高新华：很多了。一个平台里面会很多的，因为模块是一样的，比方说空调、雨刮、音响，它不用开发就只是换换外表皮，你看到的不一样，看不到的是一样的。发动机是可以调校的。

凤凰汽车：那这样你们会很快。

高新华：以后会越来越快，这就是自主开发和研究院开发的未来的差异，但是形成艾瑞泽之后理论上应该快一点，成本也会低一些。

凤凰汽车：考虑预计做B级车的话？

高新华：B级车暂时没有做。等我们A级车夯实基础之后再往B级车。但是短期内我觉得我们要理性一点。

与合作伙伴的关系

凤凰汽车：成本控制上面有什么什么方法和经验分享？我们都比较关注新产品成本上面的问题。你在一个新的体系下，新的流程，在全新的平台上做产品，跟原来很多不同，在供应管理上面还有一套体系。

高新华：对，供应商是一套完整的体系。供应商你和它真的形成一个良好的战略合作伙伴关系，成本控制就很容易了。如果就玩猫和老鼠的游戏，成本是控制不住的。

凤凰汽车：现在的供应商是原来的，还是有新的优化？

高新华：有很多新的优化，也有很多的方法。有几家供应商喊过来交流，哪一家更好，更深的技术要求，同时它要参与设计的。如果只靠主机厂设计还是很难的。如果它一开始就主动参与设计，成本控制就很容易。就像你们买衣服和手表，如果你买衣服是量身制作的衣服的话，你要很了解，供应商真的了解好的话你的衣服就买得好。如果你一点不懂，供应商也不知道你要什么衣服的话，他就把这个衣服价报高一点。

凤凰汽车：那这样的话你们以前一个车灯的供应商，大概以前规定是或几家，现在签订战略性的供应商是只有一家。

高新华：对，一个车一家。艾瑞泽7里面我们每一个件咨询一家，因为是战略合作，要相互信任，这样的话质量也做得好。黄总总结到很到位，我们不是欺负供应商，大家一起承担市场的压力，是一个供应链的压力。两个企业比，我们和吉利比的话，估计是要比OEM，主机厂，SB整个链条，就是这条链条大家合作起来，共同应对风险的能力强不强。如果做得好，市场定位好的话就会双赢就是这个关系。

凤凰汽车：你说是每一辆车一个件是一个供应商，是吗？

高新华：我讲艾瑞泽，它每一个件，比如说灯、雨刮只有一家。灯是上海那家的，你找不到很差的供应商。后四件是西班牙的一家公司。所有的件只有一家，他们的利润也得到保证。

凤凰汽车：这样会有一个问题，你可以跟我签战略合作协议没有问题，而且你既然能选这么好的国际供应商，你的成本降下来就等于是批量采购，你要跟人家签一个几年多少量的承诺吗？

高新华：肯定有的，这是最基本的。但是这是一个测算，不一定准和市场的反应。因为市场的波动是很大的。大家在一起，有这个流程之后大家一起努力把这个成本做得更低，这是一个核心。

凤凰汽车：每一个供应商的选择，只能是艾瑞泽7这款车，还是整个系列？

高新华：道理是一样的，比方说空调，如果这个一旦成功，我后面就是平台化，这也是我的竞争力，对它也好。假如说我艾瑞泽一年10万或者是20万的话，我后面的那个键就不变了，直接移入过去，这样效率越高，成本越高。

凤凰汽车：一般会签多少年吗？

高新华：我们不是按年限签，是按车型，按平台。我这一个模块，我确认好了这个模块，但是灯是不一样的，就是里面看不见的键，假设空调，里面用户是看不见的，只要是很好我就可以签一个很大的量。这就是控制成本了一个法宝。

工作上的难点

凤凰汽车：你在协调当中经常遇到哪些问题，就是比较难的？

高新华：问题会有的，冲突会有，但是我认为还好，大家相互理解。你要靠大家理解这件事，大家都理解这个事很重要，一定要把它做好，品质是第一的，而不是口号。你要是靠考核压人家去做没用的。

凤凰汽车：靠制度，有很多的流程和体系。

高新华：靠制度，还要靠共同的理解，文化。就像卖车一样，以前卖车就卖车，现在卖的是品质、文化。

凤凰汽车：从市场到市场的这种模式。

高新华：对。你一旦投入感情做这个事情是很有意思的。

凤凰汽车：前后有几轮调研？

高新华：有效果图、有拟模型、还有实车。

关于自己

凤凰汽车：我听说您是奇瑞公司的第一个研究生。您在而工作也有十多年了？

高新华：17年。我1997年进来的。

凤凰汽车：您当时毕业的时候也是关于做哪个方面的？讲讲您的成长历程。

高新华：我来的时候我们公司还是一片黄土，什么都没有。刚来的时候公司什么都没有，当时叫安徽汽车零部件有限公司，名字都不叫奇瑞。打着的旗号是做汽车发动机、变速箱。我们的目标就是这样，发动机、变速箱起步的。我第一个控制的第一个项目就是QQ。我从那个项目开始做项目管理，后来做了很多的项目，包括A1、A3、风云等，但是最让我有成就感的是这个项目。

凤凰汽车：我们想知道有什么让您触动的？

高新华：在专业的深度和广度和对品质的追求。因为谁都想造一个优秀的车出来，只要是有志向的人。做车很有意思，也很辛苦。当然做媒体也很辛苦，但是媒体很风光，我们是在幕后默默无闻的。我的团队最近为了做这个每天都到晚上11点，这是后期还好一点。我们曾经有的同事为了做这个项目，画图画一晚不回家的。你要有精神愿意做的话，我觉得这个还是蛮有意思的。

凤凰汽车访谈：陆惟一

奇瑞汽车工程技术研发总院院长陆惟一

现在经过这几年的打造，我们体系流程刚才讲到的基础体系、性能开发团队和我们的系统开发团队，现在我们的专业系统有车身专业车身院，有底盘专业，电子电器，内饰和外饰还有动力总成，每一个专业都有它的系统性来支撑整车性能，这是我们现在开发的专业能力。所以这个上面就是刚才讲到的一个基础体系的建设，一个专业团队的能力建设。我们现在在这些基础上还用了对工艺，就是开发的过程中工艺的前期介入，和对制造生产都有严格的流程，所以在产品经过了很多轮的反复验证以后，从整车级别到系统层次，到零部件然后再确定这个体系没问题了，进行小批量试装，然后再大规模地量产。所以我们现在严格按照程走，公司的口号就是"质量是刚性的"。达不到质量目标我们这个车绝对不生产、不上市。和以前为了急于上市思路不一样，刚才讲的这是第二点。

第三点就是产品策略、产品规划。以前都是以单车型开发的，这就是为什么我们的车型比较多，你们也注意到通过这几年我们把车型多的概念转为要把车做好，做到客户有用，而不是以数量。现在是以质量为主。做好这个车型，现在所有的车型都要以平台化开发为导向，就是你这个平台包括动力总成、下部车身、底盘系统固定了以后，在这个系统上能够产生几个车型，世界上的企业也是这样的，平台化开发形成了系列，就是逻辑性很强的一个系列。这些车型针对每一个市场，这是我们建立了这个平台化开发的能力，而不是说以单车型开发，所以我们开发的理念也变了。以前就是说企业要做大，现在就是我们的概念是要做强而不是以大来衡量，做强就是这个"强"包含了我们研发的能力，就是正向开发的能力，我们有真正的高水平的技术团队，要建立一个核心团队，有完整的质量体系来保障这个车在全过程的开发过程中，每一关都满足质量的要求，有一个完整的质量体系。对这个车上市一定是针对目标客户，有市场的。没有市场我们就不开发这个车，所以这个就是我们几年企业做了很大的转变。今后要上市的几款车是经过我们重新打造的流程来开发的。像10月份、11月份会有新的车上市，这些车都是在我们每一个质量门、每一个开发阶段都严格控制的，这和以前的产品是不一样的。

凤凰汽车：得自主品牌从逆向到正向，您觉得最难克服或者是最难转的一个点是什么？而且现在所有的自主品牌从今年开始都在说，很难判断哪个是真正的正向研发，哪一个是假的或者是没有达到真正的正向？

陆惟一：这个正向你从车的外表是很难看出来的。但是你要看的话也可以看，我给你举个例子，如果你去买车也可以看，一个就是精致的程度，感官质量，以前你看看不说哪个公司的名字，你到市场上去看。就是你拿辆丰田或者通用的那些车跟任何一家自主品牌的车，你仔细去看它精致的程度，你坐进去你那个感觉和那个嗅觉坐在里面，你的视觉是不是好？以前你看中国自己生产的车，你有一个总体的感觉就是比较粗糙，你买一辆进口的车就感觉比较精细，这是体现能力的一部分。你如果没有正向能力的话你是做不到这一点，从这个上面你怎么来判断它的正向能力呢？因为我们在开发的过程中，就是有很多硬件的匹配以前是不做的，逆向的话我只要你做成什么样我照你做一下就可以了，但是我现在是自己设计，我的样子就和你不一样。这个东西就是内饰和外饰，车灯和车身之间的很多的匹配，是要在开发过程中严格控制的。你说我们设计完了以后造一个车、两个车，我们现在有一个专门进口的叫QBEN(音)。在匹配的过程中你保持车身的一致性，匹配完了以后要上生产线，批量生产就不可能匹配。所以你正向开发的能力，就是你把匹配的结果如何用到批量生产上面，所以这个时候就看你的按照工艺能力，你的工艺能不能保障你大批量的生产，每天上千辆的车，缝隙，钣金和钣金之间缝隙保持一致，这就是可以看出来的这是一点。

还有一个是性能的标志，你开那个车就是逆向，我刚才说了逆反是形状可以照着生产，但是性能是做不出来的。有的车噪音比较大，有的车噪音比较小。所以你按照形状去做你没法控制噪音是大还是小，这一点是做不到的。还有车辆，对于女士们是不太一样，男士们喜欢开车试一下操纵稳定性，有的车就是不稳定。我举个例子就是下雨天一踩自动有的车轮容易失控，你性能做得好你自动踩下去是不容易失控的，就是从各方面你这个车是正向开发还是逆向开发的，很多地方不是靠外形，是靠它的车的本身的性能。因此你逆向的话性能是逆向不出来的。还有一个是逆向，这个能力体现在几个方面，一个是车的动力性，我们现在讲车的动力系，很多人买车喜欢实惠一点油不要烧得太多，但是你这个车的马力要大又要省油这是一个矛盾，这个车又要满足你希望油门踩下去这个车马上飞起来，然后又希望省油，这个车就是在开发的时候我们专门有一个动力指标的，就是动力性和经济性，怎么平衡这个点。客户要踩这个油门的时候，车马上跑起来。同时你希望这个车不要成为你的油老虎又省油，这是衡量我们车性能、水平的一方面。还有我刚才讲的噪音、舒适性。实际上我们做底盘开发的时候，舒适性和超稳又是一个矛盾，你怎么样去平衡这个矛盾，可能女士们就喜欢这个车相对来说舒适一点，你不要开在高低不平的路上，就感觉到那个车震得很厉害，人和人是不一样的，我个人喜欢车硬一点，因为车太软感觉不舒服。因为我做底盘的希望有操控的感觉，这个方向盘一转我希望这个车反应快。我也不说其他的企业，以后我们交个朋友我们去市场上就拿几个其他国内企业的车来开一下做一下对比，跟那宝马一起开一下做个对比，你会明显感觉这个车你控制下去，你在移线的时候你感觉这个车很稳定，这个车做得不稳定你一做移线这个车就摇晃，使你感觉这个车不安全。所以标识一个车是正向开发的，很多地方是以性能来表示的。那么感官质量就是这个车的外表和内饰很多匹配，我们在开发的过程中就注意做，匹配的设计都要做好，这也是衡量我们开发的能力，因为你这个车对每个人来说是移动的房子，一旦跟这个车产生了感情，实际上一天很多时间是花在这个车里面的，所以你希望车里面的布置是非常合理的布置。不光是你布置合理还要造出来，所以造车的能力也是我们正向开发能力的一部分。

有几个阶段，就是车子的研发以性能来体现，然后后面的是工艺，我们用什么样好的工艺来保障这个车造出来的一致性是好的。每辆车造的缝隙都一样，每辆车都造得美观，而不是说我造一百辆，中间有三、四辆造的缝隙不均匀，那就是制造过程。

经验为奇瑞带来什么

凤凰汽车：您在福特工作了17年，您对于世界一流企业肯定有很多的感触，那么您从海外的这样的大企业给奇瑞带来了什么，在奇瑞的整个正向开发过程中，您又有什么东西反馈的，就是彼此的一个作用。

陆惟一：第一海外企业都是正向开发的，但是正向开发大家一直在问什么东西叫正向开发。我刚才说的正向开发的很强的一个能力就是性能开发。所以海外的企业一个刚才我说的就是有一个完整的流程体系，有一个很好的质量控制体系。那么它的团队平均经验比较丰富，那么举例子以前我的同事在那里的企业做了三十年，就是你进去看白头发的人很多。国内的企业一进去看像是一个大学的校园，都是年轻人。国外的企业你去看白发苍苍的老工程师很多的。你明显感觉就是有一个不同的地方。但是国内的企业发展快，海外成功的企业都是做了上百年，都是每个阶段每个阶段做过来的，做了上百年。我自己个人的感觉就是国外的企业一个是性能开发能力特别强，所有的开发都是围绕着这个性能目标来开发的，另外它的流程体系很完善，然后大家就像一个法律一样的，大家自觉按照这个流程体系去做的，不会走一条短路去绕过去，那非常少，几乎看不见的。所以它进去的员工都是培训，都一定按照这个流程体系做的。你按照这个流程体系做，然后它中间的验证过程很严谨。另外就是它的产品做长期的市场调研，所以市场调研不是说我今天立了这个项要做QQ了才去做市场调研，那太晚了。它专门有这个市场一直跟踪市场，一直在调研顾客喜欢什么东西。北美的产品不一定是中国顾客喜欢的，中国的产品漫谈一定是欧洲市场喜欢的。所以他们对全世界的市场不断在做调研，所以它的产品一定是以顾客为导向的，然后以性能为目标的这样一个开发过程，它这个是很清楚的。我当时来奇瑞以后，以前它的产品开发，就是市场调研是不够的，是欠缺的。然后就是性能开发的目标是不清晰的，在这几年的转变过程中，我们是强化了这一部分，然后对下面的零部件工程开发团队，它要有完整的零部件的验证计划。那么这样做跟国外企业工作的方法就很接近了。所以你说国外企业它有什么特别好的绝招也不是的，它就是有规范的流程，然后整个团队的经验和能力都保留在那个企业里面，我们的企业就是年纪比较轻，造车要靠很多年的经验积累。

我来了以后第一个我跟其他的技术团队，就是我们核心团队的同事一起把奇瑞的开发流程建立起来，然后产品的审核流程建立起来，就是每一道关都严格把关，然后我们把以性能为导向的性能设定、目标设定这个体系和流程建起来。然后我们对如何保证质量这个开发过程的体系建立起来。所以我们这个团队在奇瑞很大的一个贡献就是把这个体系建立起来了，把机制建立起来了，这都是和国外的经验很类似的。然后确保我们的开发过程是按这些流程、这些机制来进行的。所以今后最近要出来的产品都是在全新开发的体系下面产生的。现在我们在企业还要建立产品的基因，你看奔驰、宝马造型千变万化，但是你一眼一认这是宝马的车，这是奔驰的车，两个系列的产品不会搞在一起的。就是我们现在建立奇瑞产品系列的基因，就是一代一代这个基因怎么传递下去。

凤凰汽车：这个基因对于奇瑞来讲在于哪些方面？

陆惟一：举个例子，像宝马的车它是顾客一看就认为它的运动性比较好，有人买奔驰他首先的第一个反应就是舒适性比较好，或者是有人要面子买个车要豪华的。奇瑞因为我们的顾客群、客户群跟宝马、奔驰是不一样，现在还没有到他们这个水平，所以我们要保证这个车的行使安全性。还有就是公司内部要定义的，是否在信息娱乐上面要有它的特征，那么我们现在这个行使安全是要绝对保证的，然后它的可靠性。造型就是以后，不是说像自由发挥你今天画一个山水画，明天画油画，那个造型上就乱了。所以它这个车的造型是前一代和后一代以后要有关联性、要有传承的。像宝马那个前面的头，那个标志就是它的传承，它再变那一块不变的。美国企业就做得没有他们严谨，各个国家的文化不一样。美国的文化更自由、开放，欧洲的文化比较传统、保守。对于奇瑞来说我们现在要根据现实情况，就是出去的产品行驶上要安全，然后你开这个车要经济实惠又比较兴奋的。另外就是在造型上要有前后的连贯性。最近一次我们SUV造型在欧洲不是获奖吗？就是像这样SUV的产品以后就要形成系列化，今后我们的造型不会千变万化，它一定是一代一代跟着这个基因走。就是像父母生了一个孩子，这个孩子的脸多少有父母的特征，然后再下一代又有父母的特征，这个就是基因的一种传递下来。

凤凰汽车：我们跟销售公司聊天，销售公司那部分也有规划的职能，他们和你们是怎么样的沟通机制。比如说基于销售市场和你们这边的沟通是什么样的？

陆惟一：公司有一个产品规划部门。它跟销售之间的差别是这个产品规划部门前期的，就是今后要什么样的产品要去市场，那么它是要根据销售部门给它输入的。销售部门因为在销售的第一线，它可能觉得我这个产品，什么样的产品是销售最好，什么样的产品顾客最喜欢，所以它有它的一套想法，这个要输入到整个的奇瑞公司的产品规划部门。要开发这个产品，我们得到的指令都是从产品规划部门下发指令。